美國哥倫比亞大學商學院教授麥奎斯（Rita Gunther McGrath）提出，長久以來被企業奉為圭臬的「持久競爭優勢」已經不可能存在。 取而代之的是「瞬時優勢」的概念。 意即，長久的競爭優勢已不再，企業必須隨時創造短暫的優勢，以求生存。
持久競爭優勢的理論認為，企業應該要創造出難以被取代的產業優勢，藉此擴大市佔率，取得經濟規模優勢，提高市場競爭障礙來防堵對手。只要持續保持這個競爭優勢，就能長時間持盈保泰，穩居領先地位。
但隨著市場變化日益加速，產業界線日益模糊，科技演進日益躍進，麥奎斯認為企業不能再繼續依賴持久優勢，耽溺在安穩的舒適圈，只會讓自己最終陷入困境，甚至導致滅亡的危機。諾基亞和柯達，正是曾經長期呼風喚雨的產業龍頭，但最後卻慘遭破產或被併購命運的典型案例。
企業要像變形蟲組織一樣，具備快速變動的靈活度，一旦嗅到市場變化的初步跡象，就要準備好「斷尾求生」，割捨原有的優勢，快速變形積極創造另一個優勢。
變革與創新將是企業經營的重點，企業的策略必須因應不斷變化的世界，不斷改造自己，才能不斷創造出新的優勢，引領趨勢的浪頭，而不是淹沒滅頂。在變動很大的競爭環境中，改變並不危險，穩定才是最危險的狀態。
企業必須掌握瞬時優勢，找到一個瞬時優勢後，加以擴張，善加利用。然而市場隨時可能改變、競爭對手會出現、科技會快速演變，原先的優勢就會消失。因為優勢無法持久，所以企業必須不斷創新，跟著優勢的演變發展，創造出一波接一波的優勢。
在這種「波段式」的競爭優勢模式中，每個優勢各自處在不同的生命週期。從創新階段開始，你要找到有洞見的新思惟，然後是擴張階段，如何將其擴大善用，接著是收割階段。但是情勢可能很快變化，一旦優勢被侵蝕了，你必須割捨，將資源從舊的優勢中抽出，投資在新的優勢上。
所以，企業現在要想的不是像以前一樣，只是創造出一個可以持久的優勢而已，例如提高市場進入障礙；而是要有許多不同的想法、不同的做法，希望能夠讓企業乘著一波又一波的瞬時優勢引領市場，長時間維持競爭力。
因此，企業應該要用「競技場」（arena）的概念，而非用傳統產業來分析競爭，因為競爭有時來自產業之外。
諾基亞 (NOKIA) 的問題在於組織架構，而不是在技術研發或投資等方面。因為諾基亞擁有在智慧型手機競爭中所需要的所有科技。
改變組織很困難，尤其是牽涉到資源配置的時候更難。因此企業必須有一個獨立的控制委員會，局外人，來負責配置資源。 如果讓掌握權力的事業部門主管掌握資源，他們會把這些資源用在自己的事業上面。
如果用「投資組合方式（portfolio）」這個觀點來看公司是很不錯的。我們應該把公司視為是不同投資項目的組合，經營者必須對於這個投資組合有深入的洞見，哪個項目會提升投資價值、哪個項目會減損投資價值、成長會來自哪個領域等等。
領導人在這裡扮演非常重要的角色。如果沒有領導人致力推動改變，變革永遠不會發生。在瞬時優勢中，企業需要坦率的領導人，他們必須能接納新知，致力讓組織不要僵化。
現代企業已經是「任務導向型」的組織，員工參與一項專案，一旦這個專案結束後，他們就會離開，去參與另外一個新的專案，甚至離開公司。也就是說，競爭優勢其實是在個人身上，跟著個人走，而不是在部門、企業身上。
因此企業面臨很大的人力資源挑戰，企業必須擁有一些人才是屬於公司的「祕密醬汁」，這些人會是公司文化的一部份，他們可能會為這個組織效命很長一段時間。
但企業也需要用一些有專長的人，來解決在某個時間點所面臨的某項挑戰，但這些人可能會、也可能不會留在公司內很久。
人力資源在未來將會是個愈來愈重要的部門。企業必須學習用不同方式來管理人力資源。例如，企業在解雇員工時，不能像以前一樣把他們掃地出門。 現在企業更重要的是保持與員工之間的網絡關係。
現在有些地方提供育成中心（incubator）的服務，企業可以送一組 4~6 個人的團隊到育成中心，進行12個星期的研究，針對概念做很多嘗試。例如進行使用者訪談、互動、做不同產品原型等，研究期間終了時，他們要做出「好」或「不好」，「投資」或「不投資」的結論。這樣的做法，企業可以真正讓員工接觸到新環境中最主要的變化，讓他們能夠思考如何將這種變化轉成機會，甚至成為企業的下一個瞬時優勢。
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