凱文的異想世界

團隊管理技能是指協調、管理團隊成員執行個別任務和共同目標的能力，包括溝通、委派、組織等。

主管透過這些技能確保團隊有共識，了解公司的期望和自己的職責。   團隊管理技能有助提高成員的士氣和生產力，保持專注，發揮最大潛能並持續成長，深化專業。

出色的團隊管理也能預防衝突和問題耽誤工作，改善員工滿意度，降低流動率，替公司省下人事成本，提高服務品質與客戶忠誠，是每位主管都該具備並不斷精進的能力。

5大關鍵技能包括：

麥肯錫競爭專家霍恩（John Horn）說，在一項調查中，我訪談了大約500名企業主管，有關競爭公司在定價、人才培育、供應鏈等方面的策略，大約三到四成的受訪者表示，他們的競爭者在超過五成的時間裡都不理性。

真的是這樣嗎？   如果競爭者那麼不理性，他們怎麼能成功？   人傾向認為他們的競爭對手是非理性的，正在做出錯誤、糟糕，或沒有意義的決策。   企業家對競爭者充滿偏見與盲點，愈高位的人愈缺乏「認知同理心」。

其實，競爭對手不是非理性，我們只是沒從他們的角度去理解世界。   為什麼企業難理解他們的競爭對手？   一個簡單的原因是「他們是競爭對手，所以我不想喜歡他們，也不想關注他們。」   從經驗來看，逃避研究競爭者，會在激烈的市場中被淘汰。

想要了解競爭對手，首先要建立多元化的隊伍，每個人都能提出自己獨特的觀點，再整合大家的想法，這能使推測更靠近真實。   接著要多做事前的功課，問對問題，並試圖找出答案。   另外，企業應儘量自己蒐集資料，而非依賴第三方的數據資料庫。   最後，要抱持懷疑的精神，對競爭者的言論、新聞稿等等持保留的態度。

現代人找工作像挑伴侶，期待知識程度相當、情感支持，最好連投票對象也一樣；但卻又立下界線，不願加班。          面對不加薪就走人、安靜離職的Z世代，最懂年輕人的管理大師西奈克（Simon Sinek）給出務實建議。

公司也同意員工追求生活平衡，但問題是員工不該把這些界線嚴格地畫在每一個地方，或者是，要求他人尊重你的界線，自己卻跨過其他界線，比方說，把個人情緒帶到專業領域。

問題的核心在於，你想要從生活得到什麼？       又想從工作中得到什麼？       為什麼想要這份工作？

所以，關鍵是，企業和員工要彼此誠實，然後，企業必須做好與個別員工的期望管理。          不是所有人都是工作狂，不是所有人都渴望獲得職涯上的成功。          有些人並不追求成為企業主、高階主管，他們希望獲得公平的待遇，符合標準，而不是被工作壓垮。

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 真正的和平一定是很多國家的產物、很多行動的總合。   它一定是動態的，而不是靜止的。   因為和平是一個過程，一種解決問題的方式。

世界和平就像社區的和平一樣，並不需要每個人都愛自己的鄰居，只需要他們在共處中相互容忍，有爭議時能夠訴諸公正、平和的解決途徑。

歷史教會了我們，國家之間的敵意就像個人之間的敵意一樣，不是永遠不變的。   無論我們的好惡看似如何，時間的潮流和接連的事件，會使國家之間和鄰里之間的關係，產生驚人的變化。

絕大部分的情形是，讓人辭職的不是公司，而是公司的主管。

微軟執行長納德拉（Satya Nadella）說，最佳的職場建言是「不要等到下一份工作，才全力以赴。」        假設一下，別把你的工作想成你的任務，而是主管的任務，你會怎麼做？        應該是會用更宏觀的角度，或以主管的高度發揮我的職能。

別把當下工作看成達成目標的障礙，而更該把工作視為一個展現熱情、投入，以及願意學習的契機。        當你不認為當前的工作任務能帶給你成長，你還真的就不會變強。

領導，不該視之為一種權力或資格，而該視它為莫大的榮幸。

神山曾經護國，現在國能護神山嗎 ?             但我們的國家做了什麼？

南韓是最值得台灣關切的競爭對手。          三星雖然被台積電打趴，但南韓獲利最高企業去年已改為現代汽車，目前躍升全球第三大汽車集團，企圖在2030年成為全球第三大電動車商。          南韓LG能源解決方案現為全球第二大電池製造商，未來美國是其最主要市場。

南韓總統尹錫悅訪美，兩天吸金44億美元，其中Netflix將投資韓國影視劇25億美元，另外6家美國氫能源、半導體、環保企業將對南韓投資19億美元。          南韓軟實力征服全球，創造龐大經濟價值，其成就較TikTok更可觀。

南韓政府近期選定12項戰略技術，除了半導體、人工智慧、資安、新一代通信、機器人、生技以外，也包括二次電池、高科技出行、新一代核能、太空及海洋、氫能源、量子技術等領域，其中電池、氫能源已領先世界。

一家企業的成功取決於整合不同觀點的能力。    領導者仍須主動邀請員工發聲，保持真誠與坦率，展現好奇與關心，並問出好問題，才能有效提升對話品質。

好問題的要素是對事不對人，且讓對方有足夠的發揮空間。   面對一群人，可以主動問：其他人怎麼想？   我們有遺漏什麼嗎？   我們還可以參考哪些意見？   我們的競爭對手如何看待、應對這件事？   誰有不同意見？

對個人，則可以主動問：你為何這麼想？   你有什麼疑慮？   實際運作長什麼樣子？   你可以多解釋一下嗎？   如果我們做了這件事，你覺得可能的影響是什麼？

領導者不該執迷於追求共識，尋求同意比共識更重要，要讓所有人都支持某項方案難度太高。   在瞬息萬變的當代，先試錯再修正，會比花時間說服所有人支持更有意義。

張忠謀說，檢驗領導人好壞的一個條件就是：他是否知道方向？

張忠謀提出「當責」上常見的錯覺，就是許多主管，無論是哪一階層，做決策的過程往往取決於同事、朋友的意見，認為多數人贊同的意見是最穩當、最沒風險的決定，也是一種尊重多數的表現。

然而，花時間去爭取多數人的同意是白花精神的，不如多思考這項決定可能造成的後果。        因為，最後要負責任的人只有你一個人，而不是其他人，尤其是在做困難的決定時，眾人的意見往往是錯誤、不具參考價值、沒有創新格局的。

「當責」之後便是「授權」與「授責」。   張忠謀說，通常大家喜歡談論的是授權，但是主要的目的還是授責，被授權的人如果沒想到有授責的話，就根本不應該被授權。

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創新者的兩難：企業容易埋首在主力業務的「持續性創新」，以回應客戶需求，卻因此忽略其他領域的「破壞性創新」，讓挑戰者趁勢而起，甚至取而代之。

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良好的品牌形象可以延伸到新產品（或新事業），因為家族品牌（Family Branding）有助於消費者對新產品的快速了解與認同。       但品牌延伸策略並非沒有止境，超過某一界限，即使依然有助於新產品的接受度，但卻可能對原有品牌形象產生負面影響。

理想的績效面談是一個雙向的對話，而不是只有主管單方面地進行審核與批評。       在面談開始前，除了準備考核項目等書面資料外，還可以提供同仁4個問題預先思考，有助於在面談營造正向氣氛，促進溝通效果：

過去這段期間，做得有成就感的部份（或個人覺得有成長的部份）？

經過這段期間，個人最想改進的地方？       覺得想加強的能力？

觀察現有制度、流程與活動，有什麼可以讓公司變得更好的部份？

為了達成上述目標，有什麼主管可以協助的地方，需要調整的部份？

歐美書店傳奇人物鄧特（James Daunt）救活英國最大連鎖書店，並打敗亞馬遜的線下據點。

鄧特說，書店營運需要暢銷書，但書店的魅力不只在暢銷書。          你必須把每家書店都當獨立店面經營。          鄧特經營巴諾、水石、鄧特等連鎖書店，他把書店的面積縮小為原本的1∕10，把租金省下來，才有錢做正事。

比起書店的坪效，鄧特更重視人效。   授權各分店的店員決定進哪本書、擺哪、怎麼賣，能大大提升第一線員工把書賣掉的迫切感。   書目種類必須要多，且有明確主題，讓人一眼就知道這家書店的重點。

大多書店人的傾向偏左，崇尚進步與包容，但作為書店，我們也必須為右派留一個空間，不論選書或交流。

哈佛商學院教授艾德蒙森（Amy Edmondson）說，講求創新的時代，為何許多員工寧願安靜藏私，也不想多說多錯？          因為員工缺乏心理安全感。

2022年，美國市場研究諮詢公司Researchscape調查近1700名美國員工後發現，近6成不願主動分享對工作有幫助的知識。   這樣的現象在Z世代中尤其明顯，近8成年輕員工選擇藏私。

什麼是心理安全感？   艾德蒙森定義為「組織成員相信自己不會因發表了某個想法、疑問、關切，乃至犯錯，而受到懲罰、侮辱或報復」。

高績效成功團隊的共通性是，成員擁有足夠的心理安全感。   究竟該如何打造一個「無所畏懼的組織」？

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安永風險管理顧問公司總經理萬幼筠說，實務上，資安問題通常被盜取的就是客戶、員工個資與商業機密。

資料是企業關鍵資產，因此他建議，在思考公司風險策略時，應以資料為核心，以下為5點建議：

1. 先了解你的資產：公司有哪些資料？       這些資料對經營的重要性？       資料如何分級保管？

張忠謀說，我要讓對手絕望。     他用「經驗曲線理論」（早年也稱學習曲線）創造出競爭對手的絕望。

波士頓諮詢（BCG）創辦人韓德森（Bruce Henderson）在1966年提出，產品的單位生產成本會隨著「經驗」累積而下降，每當產量增加一倍，通常成本會下降2〜3成。

張忠謀2021年在玉山科技協會20週年的演講時強調，這條「經驗曲線」是他很多策略的根本。

他舉例：當熱門產品市佔已高達5成時，仍堅持每季降價，對競爭者趕盡殺絕；   集團的某項事業如果無法在5年內成為業界前2名，就應該結束該事業；想要超越競爭對手，就必須大舉投資以積極擴張市佔率。

聊天機器人ChatGPT 母公司OpenAI 創辦人奧特曼（Sam Altman）說，關於達到異於常人的成功，我有一些想法。        如果已經透過既有優勢或是努力達到程度一般的成就，且有意願繼續努力，創造驚人成功，那麼接下來其實並不難。

首先是要為自己創造複利成長。        複利很神奇，指數曲線是創造財富的關鍵，自我成長也該尋求指數曲線。

自信必須強大無比。    我所認識最成功的那些人，相信自己的程度近乎妄想。   如果連你都不相信自己，你便難以逆趨勢而行。         但反其道而行往往是價值體現的地方。   不幸地是，野心愈大，這個世界愈會試圖拆你的台。   然而自信必須與自覺相互平衡。    尋求真相很難，常常也會很痛苦，卻也是自信與自欺欺人的分野。

學習獨立思考。   創業精神是很難教的，因為原創性思維也很難教。   因此，獨立思考必須靠自己培養。

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過去40年，美國企業的成長動能，就是把連鎖製造運用到許多服務業。   這些企業投資大量科技，使得它們的餐廳、醫院能夠規模化，快速複製。

台灣的小吃世界聞名，但是絕大部分的台灣服務業為什麼仍然侷限在台灣本地？   台灣的服務業仍然非常低薪？

台灣到處都是這種錯失規模化的機會。       悲劇是，這些產業雇用了台灣最多的勞工。       無法規模化，正是台灣近幾十年來低薪的真正理由。

台灣經濟需要新的護國神山。   但這個新的企業非常有可能不會再來自於資訊科技（Information Technology, IT）產業，而是另一個新的   IT產業，也就是「想像力科技（Imagination Technology）」。

如果台灣經濟不進行調整，積極布局投入新的IT產業，不僅有可能喪失既有IT產業的競爭優勢，也將錯失新IT產業的發展契機。   著名的媒體學者麥克魯曼（Marshall McLuhan）說，人類從食物採集者變身為資訊採集者，當代人類正在進化，逐漸成為想像力的採集者。

想像力不再只是狹義的教育術語與創作概念，而是被大量產製的消費商品。   有精彩想像力成分的商品廣受人們歡迎，尤其是在遊戲、動漫、影視、展演、時尚、元宇宙等市場。

歸納目前全球的趨勢，新IT產業主要有四大新興的發展範疇：腦機介面藝術（Brain-Computer Interface Art）、數位工藝（Digital Craft）、生技設計產品（Biodesign Product）、以及機器人藝術（Robotic Art）。       我們可以統稱為BDBR新興產業項目。

成為優秀領導者工具一：特質領導。

最好的上司都非常了解自己，他們不會改變自己的模樣，但力求進步。       「特質領導」就是：接納自己的模樣，不用硬把領導方式扭曲成別人的模樣，接著改善沒那麼滿意的地方，你會發現自己自然的變成其他人的榜樣。

展現「特質領導」的一部分是，承認你有一套自己的標準、期望和偏好。       在我接受自己的模樣並開始提要求後，反而讓每個人的生活變輕鬆。

用語氣柔和，但態度明確地提出期望或要求，絕對好過有問題不直接說，卻以各種暗示表達想法的「被動攻擊」（passive-aggressive）。   如果某件事對我們來說很重要，那就去溝通，你不能期待別人用心電感應知道你要什麼。   雖然講出來後，你不一定能得到你想要的，但至少不會留下誤解的空間。

心理學家班夏哈（Tal Ben-Shahar）的正向心理學，名列哈佛史上最受歡迎的一門課，他最近告訴我們，我們不一定會在未來等到最好的一副牌，但是我們可以選擇把手上的這副牌打到最好。

心理學家已經證實，遭逢苦厄的人有可能會出現創傷後壓力症候群（PTSD），但是比起出現創傷後壓力症候群，他們更有可能經歷到的是創傷後成長（PTG）。

德國哲學家尼采說，凡殺不死我的，都讓我變得更強大。

班夏哈指出，首先，我希望你有更多失敗的經驗。       我真的認為你的失敗經驗還不夠。       其次，我希望你可以擁抱失敗。       很少人懂得珍惜失敗對於成功與幸福的重要性。

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Google科技與社會資深副總裁曼宜伽（James Manyika）引述《人工智慧︰現代方法》作者羅素（Stuart Russell）所說，人工智慧的終極目標是「通用人工智慧」，也就是說，它幾乎能做人類可以做的一切。  

美國新創公司OpenAI推出的聊天機器人ChatGPT，能創作、翻譯、寫Python程式碼以及大學等級的論文。   聊天機器人已經從幼稚園等級變成大學生了。

不論是人工智慧研究實驗室OpenAI的聊天機器人ChatGPT、或者是Alphabet旗下DeepMind的人工智慧圍棋軟體AlphaGo，都將只是邁向通用人工智慧的試驗品，一但通用人工智慧完成之後，它就是一個基礎模型，像是一個平台、一個底層架構，所有人都可以利用這個平台，在不同的領域裏去做許多的專業應用，就像雲端是許多網路新創公司的平台一樣。