台積電從1997年開始舉辦法說會，在這之後至2010年的十三年間，我們每季都有兩場法說會。 下午場是對分析師、國內法人及媒體，以現場面對面的方式進行；晚上場則是對外資法人、分析師，以電話會議方式進行。
2010年起，為了讓資訊同步且提升效率，我們做了一些改革，改為只有下午一場，以現場直播和線上電話同時連線的方式進行。 此種方式難度較高，因為要在眾目睽睽之下同時回應現場和遠端call in的提問，並全部以英文作答。
後來發現，國內有些媒體無法完全掌握英文討論的真實內容，為了避免媒體因聽不清楚英文問答而錯誤報導，在每次法說會後，我們也會舉行30至40分鐘的媒體互動討論，以協助媒體正確報導法說會。
除了財務資訊以外，投資人也關心公司的產業前景、技術發展、競爭優勢、產能規劃、資本支出、獲利能力…等問題。
台積電三個最重要的利害關係人為：股東、員工、社會。 在平衡三類利害關係人之間的利益時，「人」是一個非常重要的因素。 台積電的成功，有很多因素：創新商業模式、企業文化、價值觀和策略。 但要長期成功，最重要的因素就是「人」。
選才要注重人格特質和技能。 人格特質包含誠信正直、敬業精神，以及與人一起工作的能力。 技能則包括專業知識、工作經驗，以及對上、平行及對下等三個面向的溝通能力。 張董事長提醒主管，不要太重視學歷和經驗，而忽略了人格特質和溝通能力。 人才不是學歷也不是資歷，他做事的態度和精神占很大一部分。
而升遷最重要的考量則是「潛力」，而不是只依據過去的工作績效和努力。 評估一個管理者，要看他怎麼管理他的人、他的組織，還有他的企圖心、積極度和創意。 在高階主管的升遷條件中，還加上了「器識」這一項考量。 「器識」是顧全大局的一種思維，是否把公司利益放在個人利益或單位利益之上。 其實，也就是具備「問責」的擔當與否。
「志同道合」的人，「志」和「道」，就是公司的願景、使命和價值觀。
公司治理的根本應該是探討「如何治理公司」，藉以體現與強化公司的價值。 因此，從興利的角度，公司治理應該探討如何增進公司順應或因應經營環境變化的能力，亦即探討公司的敏捷性（corporate agility）。
公司敏捷性旨在確認企業成功適應經營環境變化的能力，這些變化包括產業引入顛覆性的新技術，而且持續延燒，並且轉變成虛實整合；或者，企業面對重大經營危機的應變能力。
公司敏捷性也可以從商業模式的確定、產業關鍵成功要素的培植，以及經營團隊的品質，分析公司在面對未能預見的環境變動或新的市場需求時，是否能夠比競爭對手更快速、更有效率地提供創新的技術、產品或服務。
公司敏捷性也可以是企業在未能有效因應環境變動，導致公司價值下跌時，其如何反思並且調整營運布局、經營策略，重新奪回失去的市場占有率，再度強化公司體質的能力。
《21世紀資本論》作者法國經濟學家皮凱提（Thomas Piketty）最近提出，社會依然貧富不均，最主要是因為所擁有的財富多寡，而不是收入的高低，因此，推行「最低繼承制」是改善貧富不均重要的第一步。
在歐美社會中，最底層的半數人口幾乎毫無財富可言。 美國只有2%的財富掌握在底層50%的人手中，歐洲則是4%。 歐美前10%的人口掌握超過6成的財富。
「全民最低繼承制（minimum inheritance for all）」能夠給底層人民一個翻身的機會，如果把美國年度總遺產金額除以那一年滿25歲的人數，每一個人平均可以分到25到30萬美元的遺產，但這只是平均值。 實際情況是底層50%的孩子幾乎沒拿到任何遺產，而最有錢的人繼承了數百萬美元。
最低繼承制度的其中一種做法，就是由政府平均分配所有遺產，並發給同一個年紀的人。 例如：所有人都在25歲的時候，拿到25萬美元。金額與時間點完全相同。
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高達半數以上的台商二代，無法順利接班傳承，關鍵之一在於兩代之間，難以消弭的溝通鴻溝。 順利接班的兩要件不外乎是：一代願意放手、二代願意接班且有接班能力。 然而不能不思考，二代的原生家庭又是如何逐步建構出這些二代們的性格？
在接班能力養成之前，建議先規劃諮商課程，讓二代們探討在成長過程中與原生家庭的相處模式，發掘是什麼因素影響接班意願，並討論接班後親子溝通的可能障礙。
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ＡＤＰ研究所（Automatic Data Processing, Inc. 自動資料處理公司，是世界最大的人力資源管理公司之一）調查了19個國家的員工之後，發現只有約16％的員工對工作全力投入，這是公司也是個人的悲劇。 公司效率低落，個人缺乏成就感。
要能夠改變這種現象，就必須找到企業的宗旨，並且和員工個人宗旨連結，讓工作成為快樂和成就的來源。 員工必須從原本的銷售員，轉為站在客人角度，協助客人找到他們需要的產品，真正幫助到客人，也讓自己有成就感。 這個心態改變不但提高了員工的榮譽感和工作動機，同時還擴大了服務範圍和商機。
一家好的企業，需要有一個明確對社會整體有利的宗旨，並且落實執行成為內外顧客認同的標記，就能有快樂的員工和滿意的客人，然後自然有好的業績。 ＳＯＰ不再是 standard operating procedure，而是 service over policy（服務高於政策）。
我們不需要在獲利和行善之間做出選擇。 大家都應該貪心一點，全部都要，做出對社會、環境、同仁、消費者和股東都有利的政策。 貫徹企業初心，有好的宗旨，就能吸引好人才投入，也就會有好的業績，達成多贏局面。
牛津大學的路透新聞研究中心（The Reuters Institute for the Study of Journalism）報告指出，年輕新聞消費者的共同圖像大致如下：厭食、多疑、有時熱血公義、經常吃軟不吃硬、偏好個人品牌甚於機構。
壞消息是，無論何種年齡層，「逃避新聞」（News Avoidance）成為逐年明顯趨勢，年輕族群更是如此。 「經常或有時刻意拒看新聞」的數位原生代，從2017年33%攀升為今年的42%；社群原生代則從30%增為40%。 主因有二，一是新聞攝食來源，二是不信任主流媒體。
社群平台（39%）已超越新聞網站（34%），躍為年輕世代主要新聞來源。 社群媒體「非正式、個性化、多樣化、娛樂風格」是吸引他們的原因。 其中，數位原生代對於臉書仍有一定忠誠；社群原生代則拋棄臉書，直接以IG、TikTok、YouTube為主要新聞來源。
年輕族群是最不信任主流媒體的一代，因為他們覺得：一是他們認為新聞媒體有立場偏見，二是懷疑媒體刻意「帶風向」，三是媒體經常報導負面消息。
過去，隱形冠軍在穩固的供應鏈中，靠著獨有且具有封閉性的產業知識，以及研發模式，把一招做到最好，創造了自己的獨特性與競爭優勢。 現在可能不夠用了。 隱形冠軍之父西蒙（Hermann Simon）說，培養新能力，開放、多元佈局，向外尋找機會，才是升級版的隱形冠軍2.0，必須走的路。
未來隱形冠軍的全球經營，必須思考，如何在未來最重要的美國、中國、歐洲三個市場，尋找最好的佈局策略。
數位化時代出現很多新的機會，技術、或者不一樣的商業模式都發展得非常快速，但這是傳統隱形冠軍不熟悉的領域。 因此，隱形冠軍應該要順應新的遊戲規則：開放自己，並且創造新的商業價值。
要做到這點，隱形冠軍可能要把一些工作外包，並且和外部專家合作，善用各種雲端資料的服務，敏捷力非常重要。 這意味著要放棄一些自主性，但在新的遊戲規則下，應該要朝向更開放的方向走。
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隨著Z世代成長，企業與人才已不只是單純的雇用關係，雇主想要留住人才，除了與時俱進的工資，更要考慮工作自主性、員工照護，以及員工的自我實現，才能在「爭」才世代掌握優勢。
Z世代員工更看重自我價值與實現，根據聯合國預測，2030年的工作人口中，1997年後出生的Z世代將佔40%。 這個世代對雇主的期待更高，期待雇主能夠提供技能訓練，讓自己與企業能夠與時俱進。 因此，幫助員工自我實現，感受到自我價值，是企業必須思考的「隱形薪水」。
號召員工一同投身社會關懷，也是重要的方式。 員工能夠從慈善活動中，找到自我的價值，這就是永續的概念。
何謂「價值」？ 比較重要的所以價值比較高？ 主要業務是跨國電子商務的亞馬遜「公司」市値破兆，然而攸關人類存亡的亞馬遜「森林」卻一文不値？ 賴以為生的水很便宜，但鑽石卻很貴？ 資本主義到底出了什麼問題？
曾擔任英國與加拿大的央行總裁，現在是聯合國氣候行動和融資特使、格拉斯哥淨零金融聯盟（GFANZ）召集人的卡尼（Mark Carney），正與一群全球最有錢與權的金融機構，重新定義資本市場的遊戲規則。
卡尼在《價值的選擇》一書中提出反思，資本市場如何替企業、自然資源、醫療服務定價？ 又依據什麼樣的價值與邏輯？
2008年全球金融危機、新冠疫情與氣候等3場危機的共同導因之一，是我們衡量價值的方式出了問題。 全球金融危機部份導因於風險的定價過低，以及監督評判者對市場約定成俗之見的屈服。 新冠疫情危機部份是因多年來低估韌性的價值而起。
PChome營運績效一路走下坡，電商界傳聞新任執行長人選是台灣電商界經驗最豐富的電商戰將王志仁，王志仁則低調否認傳聞。
王志仁雖然不在其位，但是很大方地提供了6個建議：
策略1：檢視費用合理性，先求止血。 PChome第一季營收只有momo一半，但費用卻略高於momo，結論是，PChome的費用太高。 這代表PChome的商品價格競爭力較差。
策略2：小戰場取勝，再影響大戰場。 雖然規模小於競爭對手，仍要展現自我平台特色，及和供應商合作的價值，讓供應商願意提供與競爭對手差不多的利潤條件。 建議PChome可針對3C商品，多爭取品牌的首賣或獨家商品，先在特定族群取得領先優勢，即使大戰場落後，可以先在小戰場取得勝利，再來影響大戰場。
數位轉型的重點是轉型，不是數位；而轉型的重點是「型」，不是轉。
要羽化成什麼樣的蝴蝶，才是身為毛毛蟲的目標，吐絲、做繭、長出翅膀，都只是達到目的的手段而已。
企業領導人最重要的是組織在短、中、長期各階段，必須升級為何種商業模式，能有更明確的想法，進而更有效地落實遠景、提升營收獲利、堆疊護城河。 而轉型，只是在過程中，不同階段執行的工作而已。
要成功數位轉型，必須先對數位領域深入理解，才能看到最好的突圍機會。 其中，研究全球與你高度相似、相關的數位物種，其實才是數位轉型中，最重要的工作。
「科技來自人性」，但「人性」是什麼？ 人性就是文化的自信、開擴的胸襟、旺盛的企圖心及使命感、前瞻思維、宏大願景，也就是本身獨特的「知識體系」。
「知識體系」是國家産業經濟、政治體系及科技實力的綜合表現。 「知識體系」就是國家在策略哲學面、經營管理面、科技創新面的共同認知，同時也在執行層面的規範，包括組織治理、技術發展、經濟效益、社會影響等四大項，而這個「知識體系」呈現的關鍵元素就是國家整體科技發展的藍本。
近年來，中國大陸頂尖科技人才輩出，雖仍有「卡脖子」技術有待突破，但在關鍵技術的發展上仍然成就非凡。 但由於大陸科技發展較遲，現行科技政策體系呈現了高度碎片化、各自為政的現象，故有專家學者大聲疾呼重建自身「知識體系」的迫切性。
事實上，台灣也從未建立自己的知識體系，除了模仿、代工製造外，搞網路黑科技也從未建立自己本身的「哲學思想」及「策略前瞻」，但科技部在搞「大內宣」的同時也從不論及本身知識體系的議題。
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未來全球供應鏈有三大特徵：
第一，跨國公司將通過多元化產業聚落，增強供應鏈抗風險的能力。
第二，全球供應鏈將在中長期呈現數位化和資本化趨勢，全球分工的比較優勢格局將被重新定義。
老板要找到適合企業的人，需要分3個維度，分別是基礎素養（依照職位階級而定）、軟性要素（價值觀、性格匹配度等等）、硬性要素（依照公司發展階段而定）。
一、基礎素養：
1、合夥人：
必須符合3個條件，第1個叫共同願景，第2個叫背靠背的信任加包容，第3個是互補。
矽谷知名的新創企業投資家詹姆斯．庫里爾（James Currier）提出，科技新創企業應重視五項核心衡量指標：
第一項指標是「留客率」（retention rate）。 該指標衡量既有客戶在一定時間內會繼續使用企業服務或產品的比率。 可以計算客戶的使用頻率，如每月每位客戶的平均使用次數、有多常使用企業提供的其他資訊和服務。 留客率可以看出客戶對企業產品的黏著度或喜好度。
第二項指標是「成長率」（growth rate）。 企業要透過什麼方式，才能取得令人滿意的成長率？ 最值得企業注意的是衡量有機成長的K-factor，它是指平均每位現有客戶引介的新客戶數。
第三項指標是「獲取客戶成本」（customer acquisition cost; CAC）。 是指企業取得一個客戶所需花費的成本，包括直接和間接成本。 創業者應該認真思考該事業或商業模式是否值得繼續維持。
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在美國，愈來愈多學界開始關注「通膨不平等」問題，因為所得愈低的族群，由於收入有限，愈大比例支出是花在民生必需品，偏偏這波通膨以民生必需品漲幅較大。
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人工智慧技術不斷進化，最新的突破「基礎模型」(foundation models）甚至具有創意與幽默感，未來連創意產業都要怕它了。
CEO有沒有做對事，影響非常巨大，然而CEO要做對事極為困難。 全球最頂尖25%CEO創造的獲利是其他75%的30倍之多。 究竟這25%CEO在哪裡？
全球頂尖企管顧問公司麥肯錫認為，CEO要做對事，「思維」最重要。 頂尖CEO必須擁有的6大角色與思維是：
第一個角色是「設定大方向」，CEO應該要大膽地替公司設定方向。 真正卓越的CEO都不是謹小慎微的，都會設定具有顛覆性的願景，跳脫原來的商業模式和行業遊戲規則，創造新遊戲，突破發展瓶頸。
第二個角色是「凝聚組織」，要有「重視人與企業文化」的思維。 在所有導致任務無法被成功執行的障礙中，超過七成和「人」與「企業文化」有關。 企業必須將「成長思維」（growth mind-set）注入每位員工心中。
面對「非營運風險」，包含了天災、地緣政治衝突、利害關係人訴求、甚至是ESG等，企業應設專責單位或派專人負責，並訂定有關職掌、流程及分派資源，制度化面對非營運風險，甚至擬定對不同類型風險的因應策略。
企業必須建立危機管理系統，包括危機管理流程、危機管理小組，以及危機管理技能三大部份：
危機管理流程是一種PDCA專案管理模式（計劃／執行／檢核／行動），必須涵蓋日常偵測、危機通報、危機管理與危機結案四大部份。
危機管理小組由總經理或執行副總擔任召集人，設立專案管理人（大多由總經理特助、公關行銷主管或指定合適人選擔任），協助召集人即時蒐集資訊、研判危機發展、建立處理共識、制定決策行動，並追蹤處理結果。 小組的成員則可視危機的類型，納入相關的功能主管。
