於網路原生，微小卻能直接面對消費者（DTC，direct-to-consumer）的品牌，在歐美有個專有名詞叫「微品牌（microbrand）」。
消費者變了，他們相信使用分享，不信名牌，還苛求CP值。專家警告，領導品牌要小心，因為電商起家，擅長經營社群，直接面對消費者的微品牌，已席捲全球，大廠名牌也得跟他們學。
消費者在意CP值（性價比）的精明程度已經擴及全品項，甚至到了「苛刻」狀況。低迷的經濟環境，更成為肥沃的土壤，有助於微品牌茁壯。
大家都在「種草」，比的是誰有影響力、說服力，表達的內容要真實得像朋友跟你說話，又要有客觀性。「種草」是大陸用語，意思是在社群媒體分享自己的購買經驗，引誘其他人跟著下單。
員工會不會離職，有三個面向：50%跟他自己有關，30%跟大、小環境有關，20%跟直屬主管有關。 而一項長達10年、針對20萬美國上班族所做的調查顯示，有近八成的人都把缺乏上司肯定，列為辭職的主因之一。
因此，高效領導人不可迴避的職責，就是激發正能量，讓團隊士氣維持在高點。激勵他人，先要了解人們的動機從何而來。動機，是人們針對某個任務採取行動的外在或內在誘因。
外部動機通常以獎勵的形式呈現，例如金錢、名望、成績或表揚。內在動機則是由我們的心理需求所驅動：渴望能力、自主性和心理連結，也就是說，我們喜歡感受到自己很擅長做某件事、正在發揮影響、享受自我作主並與他人建立連結的感覺。
主管可從以下幾個方法幫助員工自我激勵：
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從來沒有「經濟歸經濟」、「體育歸體育」這種事情，因為「全部歸政治」。
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美國為了維持自身的霸權，半個世紀以來在全世界不斷分裂各個地區、國家、種族。 美國本來支持台灣的國民黨政權，卻為了圍堵蘇聯，又放棄台灣轉而支持中國共產黨，但仍維持台灣免於被共產黨併吞的狀態，藉以牽制中共。 現在中國大陸一改共產主義轉而採用含有資本主義色彩、美其名為擁有中國特色的社會主義，結果中國大陸一躍成為強權，威脅到美國未來的發展與霸權地位。
台灣的大學老師要拼升等，必須在「教學」、「研究」、「行政」三方面均衡發展，缺一不可，因此，必須爭取一大堆擔任評審、演講、閱卷、當口試委員、社團指導老師、帶隊參加比賽或導師...等證明文件，因為這些是重要的升等績效指標(KPI)。
但是人工智慧時代來臨，產學合作該如何改革以跟上時代？學術價值跟產業價值並不相同，如果產學合作種種規定多如牛毛，不求興利但求防弊，老師協助企業也不見得對自己的升等有幫助，值得賭上學術生涯嗎？答案顯然是否定的。那麼台灣輸掉的，將是參與下個世代全球產業競逐的資格。
而且，真正關鍵的問題，一定要企業自行挖掘，才能對症下藥。想找出對的問題，需要掌握宏觀產業發展及業務運用的場域，對外要對市場、競爭對手及合作伙伴，對內要對組織有全面深入的了解，必須跟業務、行銷、研發甚至人資、財務等部門長時間的互動討論，才有可能慢慢理出企業痛點與真正需求。
要幫助企業進行轉型的關鍵，通常牽涉到組織架構、企業流程、資源分配、內控機制，甚至是組織文化，以及與產業鏈內其他公司的互動。以目前的產學合作來說，這類型的關鍵問題，學者的幫助有限。
為什麼ET的食指那麼長？ 是為了滑手機啊！
隨經濟的價值創造關鍵：節省時間
人類的演化也造成了電子商務與企業策略思維的演化：第一代電子商務講求「客製化」，第二代電子商務強調「個人化」，第三代電子商務則重視「智能化」。由於不論如何演變，都是為了節省時間，所以「時間」就成了「隨經濟」的理論基礎。
傳統經濟的有限資源是「原子」（atom），資源有限，欲望無窮，經營的重點在生產成本。數位經濟的「位元」（bit），資源取之不盡，經營重點除了生產成本之外，還加上了交易成本。
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全球企業都使出渾身解數，投入「思惟領導」。 思惟領導力（Thought Leadership）意指無論是個人、組織或企業，以其被認為在相關領域最具前瞻性看法的權威角色，登高望遠，針對目標對象心中現時存在的大哉問，破題解答。
對企業而言，思惟領導力也是一種具備「高度與深度」的內容行銷，運用組織的人才、技能、經驗、熱情與社群網路，深入了解目標顧客當前的重大疑惑，以及當前行業嶄新挑戰後，提出耳目一新的原創洞見，不僅點燃各界思惟火花，進而務實提供相關的解決之道。
5招成為思惟領航者：
一、聚焦專精領域，破解大議題──獨家調查深入洞察，提出可能的解決方案。
二、駕馭時代脈動，長期持續耕耘──亟需有理想有抱負的領導人，堅定不移，實現承諾。
人類周遭正長出一種薄膜，我們可以將這層薄膜比喻為行星的地表，甚或是整個居住環境中心的「皮質層」。這種類似薄膜的網路叫做「物聯網」，它隨著AI讓世界更「聰明」，而發展得愈來愈緊密。
人類每天都與上億上兆諸如汽車、紅綠燈、牙刷、橋梁的人造物品互動，這些東西正從原本的靜態形式，轉變成具有認知能力的物體。
歡迎加入物聯網革命行動，此時此刻四面八方都嵌入了智慧，綜合型裝置與系統自行作主的能力也變得愈來愈強。
第一波：精準測量與追蹤
企業決定採行雙首長制通常有以下原因：
1.發揮各自所長、展現經營綜效；
2.團隊合作、集體領導，避免人才流失；
3.權力制衡、防止弊端，降低組織風險；
4.預先傳承，做為選拔最後接班人的參考。
即便有上述好處，兩個臭皮匠真的能勝過一個諸葛亮嗎？ 還是容易淪為多頭馬車？ 若從國際企業的經驗來看，其實雙首長制要運行順利，遠比獨自一人領導還難。
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從前，我們說「眼見為憑」，眼睛看到了才能相信。 然而在現今的AI時代，真實與虛幻的界線越來越模糊，真偽撲朔迷離難以分辨，單純的眼睛看到，無論是圖片或是影片，已經無法相信了。 電影特效就是最好的例子。
人工智慧提醒了我們，影像原本就具有虛幻的本質，事情的真相遠比影像所截取的橫斷面複雜。 當我們在構建對這個世界的正確認識時，影像不足以恃，唯一可以根據的是正確的因果關聯分析，以及嚴密的邏輯推理。
也就是說，我們必須用大腦看，而不能用眼睛看。
一個社會的預期壽命，反映社會進步綜合條件。過去，評比一個國家的進步程度，最常用的指標是人均所得。但若就人類的生存狀態而言，最真實的指標應該是預期壽命。
一個社會的預期壽命，是物質條件、生活環境、與社會治理的綜合體現。而且，一個社會的平均壽命，與平均所得、以及整體醫療支出之間並沒有緊密關連。 中國大陸用了不到美國10分之1的人均醫療支出，卻已經達到接近美國的預期壽命。 這顯示美國醫療體系的費用膨脹嚴重，存在大量腐敗與無效醫療，醫療資源在貧富群體間，分配嚴重不均。
在亞洲平均壽命最高的是香港。香港是高度資本主義社會，但醫療體制卻是高度社會主義，採全面公醫制度，大醫院都是公立，醫生護士都是高薪公務員，民眾就醫幾乎免費。
唯一缺點是，若非狀況緊急，就必須長時間等候預約，手術房與特殊儀器檢查，完全根據病情輕重來排序；有錢人若不耐等候，就自費去昂貴私人診所就醫。卻也因此，不必要的處方、檢查與手術這些問題，在香港反而最少。
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家族企業為穩定所有權，有6種常見做法：家族控股公司、家族憲法、閉鎖型公司、財團法人基金會、公益信託、境外與境內信託。其中「信託」在以往有節稅效果，頗受台灣家族企業青睞。
有制度還不夠，還需建立家族治理機制，當成員意見不合，該如何透過協議、第三方調解，或制定家族憲法減少紛爭，都需要成員共同討論。為活化資產、永續經營，設立家族辦公室則是常見方式。
家族辦公室主要關注家族的發展與延續，管理其擁有的金融、人力、社會等各項資本，即便將企業經營權交給專業經理人，家族也能順利傳承。
台灣的企業與人民習慣要求政府做這個、做那個，而政府也常常樂得管這個、管那個。
問題是，台灣政府稅收只佔GDP的12％，然而美國約佔24％；重視社會福利的國家如德國和北歐各國，稅收達GDP的4成以上。從這比例來看，台灣政府並沒有足夠的財力擔綱「大政府」，什麼都管、什麼都做。
全世界正積極發展AI人工智慧，我們很習慣要求政府以各種獎勵優惠方案提供企業補助，來扶持重點產業發展。然而，人工智慧與過去雲端運算、大數據、社群運算等，性質並不相同，人工智慧是個成效「一翻兩瞪眼」的技術。
人工智慧技術發展屬於輕資本重腦力的投資，因此，政府若能將行之有年的事前審核補助制度，一定比例改為事後依執行成果的優劣再給予補助獎勵，將能更有效發掘技術高強的小而美新創團隊，以小投資達到大價值。
台灣由產業聚落和中小企業造就的經濟奇蹟，正快速褪色。核心問題就是企業傳承與接棒。
台灣經濟研究院調查，超過6成的中小企業沒有傳承規劃，恐面臨接班危機，競爭力自然難以延續。
全台中小企業超過143萬家，就業人數將近900萬人，約佔總就業人口78.5%，若忽略傳承的重要性，這些企業因此消失，至少影響台灣40%GDP，相當於近7兆元。
在紅海競爭下，彰化社頭襪子聚落裡，選擇接班的下一代，大多開發自有品牌，往高階產品發展，開拓電商通路，直接與消費者互動。彰化鹿港的水五金聚落，生產了全球一半的水龍頭，佔地不過6平方公里的聚落，農地上遍布違章工廠，如果不合法，企業彷彿處在一個隨時會停業的狀態，根本不可能做長期規劃，安排接班。
台灣不是一無所有，看清楚自己有什麼，然後學習自己沒有的部份。台灣要看見自己有的，就是有很好的成本紀律與高素質的人才，唯一要學習的，是價值創造的能力。
很多公司害怕跨越產業邊界，結果困在沒辦法獲利的紅海裡。 然而，未來世界包括智慧機械、數位科技、全球化生產，從經濟學的角度，代表供給會增加，但需求不變，全世界將會變成一個大紅海。
追求藍海市場，必須改變思考模式，要有新方法，並重視管理能力，三者缺一不可。 過去企業習慣問：技術在哪裡？ 要做什麼產品。 未來該問：客戶在哪裡？ 機會在哪裡？
心法1：從專注對手（positioning within）到創造市場（creating beyond）。創造市場分成五個步驟：知己、知彼、想像未來客戶、決策、採取行動。
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過去，我們用文盲形容不識字的人。 21世紀的文盲不再是不會寫、不會讀的人，而是那些不會「學習、歸零、再學習」的人。
聯合國教育願景的兩大關鍵字：優質教育、終身學習。
然而台灣仍非常重視考試、成績導向，為了得高分進好學校，把學生的學習興趣、信心、自學能力都抹殺掉了。
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中美兩強的貿易戰不只是作勢表態，也不僅止於貿易談判，已升溫到新冷戰，究竟這場兩強對峙將持續多久？ 兩年半。《華盛頓郵報》前北京分社社長潘文（John Pomfret）說，兩年半是美國在全球建立「無中國的貿易系統」所需的時間。
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人生想要活出意義，最重要的是做自己。
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新加坡總是充滿危機意識，卻與時俱進。這就是小國生存之道。
智慧國家的關鍵不是科技，而是人與資料的治理。雖然台灣各縣市也有琳瑯滿目的智慧應用，但台灣打造智慧城市的規劃，還是以縣市為界限，各自申請補助、各自為政，缺乏整合，這是最可惜的地方。
台灣的強項在民間，政府在上位須統整各縣市需求，並整合民間科技能力，才能迎上未來經濟的發展浪潮。
機器取代人力的「科技性失業潮」威脅日益加深，人人都在學寫程式，人文學科似乎前途黯淡。但若深入觀察，世界知名的科技巨擘都曾修習人文學科，甚至以此奠定創業基石，證明了只有「硬實力」，恐怕是不夠的。
文科培養的應變、溝通與創造力，這類「軟能力」其實更難被機器取代。
在各種技術工具駕馭門檻大幅降低的當下，能否尋得市場缺口、找到問題所在，才是未來的決勝關鍵。
多多接觸人文學科可以鍛鍊學生的心智，強迫他們思考各種立場與想法，進而使他們對某些觀點及偏見提出挑戰。
公司的產品項目，分為先驅者、移動者、安定者。市佔率其實是落後指標。企業要找先驅者，不要執著於科技的創新，而是必須找到最能價值創新的新產品。
知己之後，藍海企業通常會從5到12個面向，來尋找自己與競爭對手的差異之處。多半涵蓋從生產製造到銷售、價格，甚至售後服務等競爭要素。
認清自己的優勢與劣勢，尋找藍海的下一步，就是將焦點從現有顧客，轉移到未來顧客身上。重視那些拒絕消費的潛在客戶和從沒開發過的潛在客戶，從這些用戶身上找到痛點，並滿足他們。
要變成藍海企業，差異化與低成本，不能兩者擇一，必須兩者兼顧。也就是說，差異化不能只是一味的加法，一定要有減法，保持成本優勢，才能制勝。
成功的企業家，如何進行重大決策？ 大約可分為兩種風格，一種稱為分析型，另一種為原則型。
分析型決策者相信數字是唯一客觀的根據，因此資料蒐集不遺巨細，分析計算唯恐不精。 同時因環境因素瞬息萬變，新數據不斷產生，決策時間點只好拖延，不到關鍵時刻，不輕易做出最後的決定。
原則型的決策者正好相反，數字僅供參考，目標不妨調整，但原則不能犧牲。用原則做決定比較省心，往往決定先做下了，再用數字確認。
這兩種決策風格哪種勝率較高？ 一般來說，分析型者穩扎穩打、風險較小，但難免格局較小。 原則型者堅持理想，有機會大開大闔，就怕風險管控不周密，承擔無法負荷的風險。
