凱文的異想世界

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全球吹起「民主妖風」，從民粹政治到狂人政權，非常容易陷入穿著民主外衣的極權統治，唯有健全獨立的司法制度，堅持自由選舉、人權與人性尊嚴的文化，才能讓人們免於被噤聲、被消失的恐懼。 權力如果沒有被監督，遲早會被濫用，這是人性。

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人類文明發展過程中從不缺少危機，但危機也是促使人類進步的轉機。在人工智慧階段，要避免淪為跟不上時代的無用階級，唯一解方即「終身學習，且樂在學習」。 當技術由弱人工智慧、邁向強人工智慧，人類能做的就是重新發掘自己的價值，在人機共生的時代安身立命。

產業界積極投入企業社會責任(CSR)，從2004年開始台積電設立青年學生文學獎、青年書法暨篆刻大賞、台積電盃─青年尬科學，到2016年啟動青年築夢計劃。 而且不只發獎金，像青年築夢計劃，更有完整的陪伴、輔導機制。

緯創則是和友達、仁寶攜手，3家科技大廠在去年共同成立學用接軌聯盟（簡稱GOLF）。成功整合全台21家企業與42所大學，有近500名大學生透過平台進入企業實習。 GOLF最不同的就是「四跨」——跨產業、跨企業、跨學校、跨距離，可說是「產學合作4.0」。此計畫提供學生線上專業課程先修、線下實習機會的O2O平台，為了創造產學接軌、青年培力、擴大企業人才庫的「三贏」。

IBM（台灣國際商業機器）從2011年就推出的青年學用接軌專案 P-TECH教育模式，於去年攜手教育部、3所 P-TECH學校，以及北中南共30家企業伙伴，首屆 P-TECH學校正式開辦。全台已有4個 P-TECH專班，分別落在北科大、虎尾科大、高雄科技大學。下半年，主動找上IBM的仁德醫專也將開出2個專班。 IBM寫下台灣罕見的企業直接影響教育制度變革的紀錄。

教育部則在2017年開始試辦「大學社會責任實踐計劃」（USR），企圖引導大學師生組成跨領域團隊，在區域發展扮演地方核心智庫的角色。天下雜誌2019年首度進行「天下USR大學公民評選」，3面向檢視大學社會責任。

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希臘哲學家伊比鳩魯2千多年前說，帶來痛苦的不是事件本身，而是我們對事件的看法。

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掌握3原則，你也能動員群眾。新力量的運作不同於舊力量，舊力量由少數人把持，封閉而難以接近；新力量則像水流，由許多人匯集而成，且刻意拿掉所有權標誌，強調開放、鼓勵參與，活動使命遠勝過發起人地位。

當企業高速成長，如何管理，才不會因擴張太快而失速？當企業以10倍速成長時，組織與團隊迅速擴張，作為領導人，該如何一邊衝刺，一邊上緊發條？

習慣擁抱混亂，是領導者最需具備的新思惟。

面對瞬息萬變的競爭環境，企業為了跟上變化，達到成長目標，傳統的管理方式已不適用，你必須依照一套全新的規則，而這些規則違反商學院所教。

第一，你必須習慣擁抱混亂。當企業成長時，外部市場競爭，內部組織、制度、人事，甚至產品規劃...等都充滿不確定性，「朝令夕改」將成為常態。領導者該做的，不是放任公司陷入混亂狀態，而是以開放的態度面對可能出現的錯誤，並建立隨時修正錯誤的能力。

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跨界競爭勝出法則：企業成功的關鍵，在於維持強烈的好奇心，不管你位處哪個產業，都必須記得向外看，了解外在世界、其他產業的變化。

1950年時全球500大企業生命週期大約有75年，現在已經縮短到15年，而且不光是企業生命週期縮短，重點還有不斷地洗牌。

工廠、土地、設備等有形資產愈來愈不重要，而品牌、數據、科技等無形資產卻變得重要，因此大家愈來愈看重所謂的平台企業，因為他們具有壟斷性。

從大企業到小公司都在問「應該導入AI嗎？」、「到底該怎麼用AI？」小吃店也需要導入人工智慧嗎？中小企業要如何導入人工智慧？

對於微型或小型企業而言，經營的關鍵在於「生存」，所以問題常常不是在科技的應用、企業轉型或升級，而應該回到基本層面：產品、服務、營運模式。

小店的經營策略在於如何做出差異性、展現獨特的價值，以便吸引顧客上門，從眾多競爭者中脫穎而出？如何維持質量皆足夠的人力？如何維持足夠的現金流與合理的獲利？類似這樣的問題若沒有仔細思考並先行解決，人工智慧恐怕也幫不上忙。

科技再好也只是業務的加速器，而不是產品或服務本身。對於資源極為有限的中小企業而言，如何將正確的資源用在刀口上，絕對是重中之重。

如何從手機奪回自己的專注力？研究顯示，一個人一天當中有47％的時間都在「神遊」。在電腦前工作，平均專注40秒後就會被各種訊息干擾而分心。一旦分心，還要花上22分鐘才能回神。如果想盡快把工作完成，要怎樣才能集中注意力，提升生產力與績效？

加拿大商業管理作家、生產力顧問貝利（Chris Bailey）教大家如何在大量干擾中開啟兩種最強的注意力模式：

1.極度專注力模式，最有效率地完成工作；

2.分散注意力模式，以新穎的方式發揮創意。

為了進入極度專注力模式，你必須：1.選定關注一項有生產力或有意義的任務。2.消除內部和外部干擾。3.把注意力集中在選定的任務上。4.持續把注意力拉回關注的任務。

愈來愈多企業都宣稱自己是一家「科技公司」，這並不是噱頭。不想在未來被淘汰，「數位轉型」刻不容緩，但麥肯錫調查卻指出，僅有3%公司成功。

麥肯錫公司2018年底的一項調查發現，1732名受訪的高管中，僅有14%表示他們的數位轉型已見成效，但真正成功轉型的企業，只有3%。

原因出在哪裡？勇於大膽一搏、專注又明確的策略、強大的領導力，以及敏捷性，都是成功的關鍵因素，但這些還不夠。

真相一：分配不均。

台灣1500名超級富豪，平均身價39億。 根據2014年資料，全台1485萬人，每人平均擁有957萬淨資產（已扣除房貸），但後90%的個人，平均只有384萬。全台最有錢的前0.01%，一共1485人，每人平均身價38億9526萬。 台灣以數據跟國際比較，財富不均度低於美國，與瑞典、南韓相當。 然而實情應該更嚴重，因為超級富豪會利用租稅規劃，把錢放在海外，而台灣租稅機關受限於簽署雙邊租稅協定有限，對台灣人的海外資產掌握有限。 瑞銀集團曾發布報告，台灣人有5000億美元的海外資產，僅次於中國大陸1.4兆、美國7000億美元。

真相二：世代差距。

世代貧富差距的趨勢是，以50歲的分水嶺，50歲以下的青、壯世代，同年齡層間的貧富差距擴大，但50歲以上的年長者，貧富差距在縮小。 30~39歲世代及40~49歲世代，過去11年財產貧富差距持續惡化，比整體社會還要嚴重。而且，愈年輕的世代，差距拉大。

真相三：房價上漲。

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華盛頓郵報總編輯馬蒂．巴倫（Marty Baron）說，如果大家認為真相不可知，那麼國家領導人愛撒謊也就不重要了。

為什麼要不斷攻擊媒體？   川普說，「你知道我為什麼這麼做？就是為了詆毀你們所有人，貶低你們所有人，這樣一來，當你們寫出關於我的負面報導時，沒有人會相信你們。」

保守派專欄作家史蒂芬斯形容得好，川普「正試圖用宣傳取代新聞，用吹噓取代資訊。……他完全不在意媒體的腐敗和墮落，只要媒體站在他這一邊就好。」

職場社群網站LinkedIn創辦人霍夫曼（Reid Hoffman）在史丹佛大學開設了人氣課程：閃電擴張。

閃電擴張，是一種策略和一套技巧，用以幫助企業在不確定的環境下驅動和管理，並以企業的高速成長為優先考量，而非高效率運作。換句話說，「閃電擴張」是個加速器，可以讓企業飛速成長，率先取得規模化優勢後，就能「贏者全拿」。

閃電擴張最常見的主動出擊原因是為了達到關鍵數量，並藉此獲得持久的競爭優勢。有時單純是為了達到規模經濟，比如亞馬遜或沃爾瑪，但更常是因為關鍵數量會觸發網絡效應，如Uber或Airbnb。

不過，千萬不要把達到關鍵數量和取得先進者優勢（first-mover advantage）混為一談。率先進入市場也許可贏得具有遠景的讚譽，但若未在對手之前取得規模化優勢，依然沒有意義。然而，也有可能率先擴大了規模，卻沒有取得任何優勢。

國際名廚江振誠說，每個團隊通常都存在兩種類型的人，一種崇尚安全和穩定，他們每天只想做好份內工作，準時上下班，不希望老闆升他官，怕壓力太大；另一種渴望學習與挑戰，如果只讓他做同樣工作，他反而感覺什麼都沒學到。

領導者如何把人放對位置、留住人才？ 我認為留人比招人更重要。 不是極盡所能吸引更多人進來團隊，而是想辦法把人留住。 留人，也不是求他繼續工作，而是給他對的工作。

團隊裡應該要有很資深的員工，這能給新進員工安全感。 團隊裡必須具備很多比你厲害的人，才會讓你更強大。 當新人加入團隊，他必須找出一項能勝過團隊所有人的工作，任何事都可以，這才是他在團隊存在的意義。

當這些專家集合在一起，就變成一個專家團隊，我必須仰賴每個專家，而領導人也是其中一個領域的專家。 當我們進行每項工作時，由那個領域的專家發號施令，告訴所有人該怎麼做，因為他做的最好，所有人都必須聽他的。 而專家不斷重複做擅長的工作，也能快速精進，團隊自然愈來愈強大。

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研究指出，高社經地位的人常有高度、甚至過度的自信，而自信卻會被旁人認同為有能力，這說明了某些政客為何受支持的原因。

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一個有24億國民，佔全球四分之一人口的虛擬國家，準備用區塊鏈發行自己的貨幣。 2019年6月18日，臉書公布「Libra（天秤幣，或稱臉書幣）」計劃。天秤座的兩個秤，象徵著交易雙方對價，只要有手機，就能夠用天秤幣支付及交易。

台積電創辦人張忠謀2019年4月在台大EMBA前瞻講座分享他在德州儀器與台積電學習到的經營心法：

首先，經營者最重要、無人可取代的責任是「把外面的世界帶到公司裡面來」，接著動員公司員工，一起迎接經營者帶進來的挑戰。

外面的世界指的是客戶、市場以及競爭者，經營者必須有足夠的視野與格局，不僅要能看懂外面世界的變化，更要能帶到公司裡，成為大家共同努力的目標。

重點1，老闆要有地圖，必須看懂外面世界的變化，不只要了解發展趨勢、可能應用及侷限，更重要的是知道自己的「定位」：我的企業目前在什麼地方？該往哪個方向走？下一步可能遇到什麼問題？ 接著要把世界帶到企業裡來，經營者自己必須不斷學習技術，經營者不懂技術就是不及格。

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中正大學社會福利系教授呂建德指出，社福支出偏重老人，且以現金給付為主，不利青年世代與婦女就業，台灣婦女勞參率僅51%，低於韓國59%，也低於OECD平均64%，而北歐四國都超過七成。 其次、綜所稅的財富重分配效果不彰，高稅率只課到高階白領工作者，課不到有錢人的海外所得和資本利得。 應優先解決托兒和托老。

全球版「肥咖條款」CRS上路，跨國交換海外金融帳戶資訊，成為國稅局追討逃漏稅的利器。台灣最需要交換的是中國大陸、香港、加拿大和美國。 政治大學財政系副教授羅光達建議，所得稅可模仿國外遞減式扣除額的設計。 台灣綜所稅的最大違建，在於資本利得都輕課或不課。

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台灣的未來經濟有五大前景發展方向，分別是數位經濟、客製化觀光、軟硬整合的智慧醫療、全球供應鏈的新核心，以及如何建立永續的社會安全網。

過去十年的慢球化中，數據資料傳輸與國際觀光客，的確是極少數高速成長的跨境指標。 未來製造強調量身打造，走到極端，未來製造可能是將數位設計圖傳輸到國外，在當地用3D列印機製造出貨。當數據就是貿易，屏蔽資料、網站將築成新貿易壁壘。

未來產品有兩大特性：一、強調掌握客戶需求，精準生產。 二、在價值鏈中，軟體服務比重拉大，硬體價值降低。

台灣大量隱形冠軍都有自動化的急迫性。 與其補助回流大廠設廠的利息，還不如補貼企業去做自動化。

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學會質疑自己的價值觀，才能打破你原本認為的真理。

你今天會有正當的工作、普通人的生活，只是因為幸運！

犯罪者其實也不願意被關進監獄的。然而這些罪犯有極高比例是來自弱勢或問題家庭。有的人生下來，一家都是毒蟲、罪犯，根本不知道什麼是正常的行為。

我們一直把「顧客永遠是對的」奉為圭臬，然而企業顧問謝瑟說，把這句話當聖經的企業，保證會遇到麻煩，我看過100萬次了。

不是所有的顧客都是上帝，賓州大學華頓商學院行銷學教授費德指出，顧客的價值是不同的，所獲得的待遇也不應該平等。面對現實吧，許多顧客就算自己完全搞錯了，還是會挑戰你，跟你爭論不休。客戶服務培訓顧問柯雷莉說，有些人會撒謊，有些人故意要讓你難堪，還有些人喜歡考驗你的耐心。

所以，顧客也會錯，當顧客錯了，我們可以如何處理？

1、保持冷靜。先花點時間收集所有相關的事實，在回答對方之前仔細聆聽，而且務必克制自己的情緒：你的首要目標應該是解決爭議，讓客戶滿意，而不是「贏得」爭論。

過去，我們一直教學生要有「解決問題的能力」，其實更要追求的，是「定義問題的能力」。        否則只能不斷培養出「幫台積電做事的人」，而沒辦法養成「下一個張忠謀」......。

台灣學生確實有很好的解決問題的技能，卻缺乏定義問題的能力。      問題的「解決」和「定義」要如何區分？      當我們洞悉人類社會的最迫切需求，創造符合他們需求的市場或產品，那就是能夠定義對的（或值得解決的）問題；當有人已經將對的問題清楚定義出來，負責去滿足者，則只是在解決問題。

台灣的青年人要從單純的問題解決者，升級成定義問題的掌舵人，有四方面必須積極養成：熱情、創新、領導、承擔。

因為缺乏好奇心和持續追求的熱情，自然沒有動力去開拓新事物、新想法。創新並不是天馬行空、無中生有，而是如教育哲學家杜威所說的：「教育即生活。」一個青年人如果從小就好好體驗生活，就懂得苦他人所苦、觀察他人未被滿足的需要（unmet needs），長大才能創造出真正有價值的市場與產品。

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整個印度汽車相關工業的年產值，就佔印度GDP近1成，是印度製造業的主心骨。而一個汽車工業，就佔超過一半的製造業產值，反映出了印度製造業發展不均的問題。

印度教育不夠普及、貧富差距極大，造成勞動力結構存在兩極化的反常現象。印度的科技業高階工程師、研發人員、醫生、律師非常多；但另一方面，龐大的貧困人口，讓印度的低技術、甚至無技術勞動力更多。反而是製造業需要的有基本技術能力的勞工，相對短缺。   因此看起來像人口紅利的龐大人口數字，在印度反而成了負擔。

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