全聯的數位轉型起步慢，但是因為能切入消費者的痛點，短短7個月內，APP下載數超過500萬人次，居然快速竄升為台灣第三大行動支付，只輸給 LINE PAY 和街口支付。全聯儼然已被國內實體通路當成數位轉型的標竿學習對象。
全聯數位轉型的思維，一開始就和其他通路大不同，全聯要做「e-service」，而不只是「e-commerce」。 不像別人一開始就做電商，全聯是從支付切入。
不管在線上線下買，都需要支付，所以全聯拿支付來觸及會員，有了會員就能催生電商。 比起上線賣東西，全聯更在意如何解決顧客痛點，並發揮既有優勢。
結帳大排長龍和忘了帶實體福利卡，是全聯長久以來被抱怨最多的兩大客訴。手機綁定信用卡又整合福利卡的自有支付PX Pay，「嗶」一聲就完成結帳，同時累計點數，解決了消費者的問題，也順勢把全聯說不出的痛，畢其功於一役。另外也降低列印發票的耗材成本。
德國產業以中小企業為主，產學聯盟採用會員制度，共同委託大學將新的科技，發展到產業可以應用的七、八分熟，各個會員公司再承接回去發展自己的最後一哩路，大學甚至扮演工研院的角色。
德國的大學偏向「集中講座制」，大學由講座所構成，每個講座由一位領導教授有組織地長期做對應產業類別的研究。 美國的大學偏向「離散教授制」，眾多教授雖分職等，但彼此互不隸屬，每個人選擇自己在不同時間感興趣的不同題目做研究。
產學關係有兩個層面，一是技術研發，另一是人才培育。 研發合作可發展如同職業運動系統的「大、小聯盟」。 企業是球隊，學校教授是單項教練，大聯盟指的是一家大企業，延攬多所大學合作。小聯盟則以各大學實驗室為中心，由不同專長的單項教練，例如打擊教練、跑壘教授，各別同時協助多支球隊。
或是另一種成立「聯合研發中心」，這比較偏向日本模式，企業與學校有「長期盟約」關係。
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目前主流的人造肉分成兩種，第一種是以植物為原料、模擬肉類口感及味道的「素食肉」，例如今年首次募股就非常成功的Beyond Meat（超越肉類），產品已商業化，在連鎖速食店、超市都能買到。
第二種是像新加坡Shiok Meats和美國的Memphis Meats等，利用動物幹細胞培育而成的「培養肉」。桑迪亞表示，培養肉產業非常年輕，發展至今約4年，還沒有公司成功商業化。 其中Shiok Meats是以研究海鮮為主，2019年3月新加坡君悅酒店一籠8顆鮮蝦燒賣要價11萬台幣，因為目前研發成本中，90%來自培養蝦肉所需的營養液。
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國際看淡、台灣看好！
中美貿易大戰，台灣投資卻回溫。 除了台商回流，還有兩三年好光景之外，Google也在南科蓋資料中心花了32億台幣買了20公頃土地。 儘管轉單效應在2020會逐漸趨緩，但隨之而起，有5G上路，半導體、網通、資通產業的實質需求在後，出口前景依舊看好。
然而，2019年一片慘淡的工具機、機械、化工等重工業，訂單能見度依舊不佳，可能持續探底到2020年上半。 幾乎所有台灣經濟學家、分析師、企業，都提到台灣應如何利用這一次中美貿易戰、資金回流、工業4.0的契機，進行經濟轉骨。 而AI＋5G時代的到來，台灣經濟升級更迫切的需求將是「人才轉型」。
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白領工作的自動化，正是第四波工業革命的重大進展之一。 目前白領階級進行的任務，包括決策、設計、溝通及庶務工作等，未來將交由智慧系統以全自動或人機協作的方式進行。 藉由機器學習的決策能力，讓電腦開始進行人類無法具體說出判斷邏輯的決策。
日本因應未來資訊人才的大量需求，決定向下扎根，讓學童從國小5年級開始學程式設計。 然而資訊素養才是主要的學習目的，而非把學童未來都培養成軟體工程師。
目前在企業界導入AI的實際狀況是，領導階層有明確宣示人工智慧為重點發展策略的公司只有43%；同時，約有30%的公司完全沒有AI導入的任何具體措施，僅約兩成企業已有成功的人工智慧專案。
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商業廣告不能說謊，但政治廣告沒有這種限制。
美國憲法第一修正案保護了政治演說，即使內容顯然不符事實。
以政治廣告而言，立法並未跟上科技的腳步。民主黨參議員克羅布徹（Amy Klobuchar）共同推動的《誠實廣告法案》，是很不錯的第一步；它要求數位政治廣告揭露資金來源，就和電視廣告一樣。 然而，這還是無法降低政治廣告帶有謊言的疑慮。
跨部門合作聽起來很炫，其實是個「危險訊號」。
如果你的公司必須常常10個人一起開會、有開不完的會、跨部門合作才能成事，那麼你的公司已經罹患「組織病」。
歐洲最有影響力的管理、領導以及治理專家馬利克（Fredmund Malik）強調「效能」的重要。 他針對企業組織架構提出了4項組織的「不良症狀」：
Z世代是指1995到2010年誕生，約10到25歲的新興世代，在台灣約375萬人，佔總人口16%。
巴克萊投資銀行（Barclays）統計，2017年Z世代已經成為全球人口最多的群體，人數達到19億，佔全球人口的25%，已經超過Y世代的24%。 預估2020年將成為全球最大的消費群體。 他們將成美國、歐洲和金磚四國（BRIC）40%的消費主力。
誕生在網路世界的Z世代，是「最務實」的一代。 他們高達87%有工作或打工經驗，進入職場前，已有備而來。其中，近1成的受訪者工作年資已有3到5年之久。 他們重視薪水（64%）遠勝於自我實踐（19%），決定加入一家企業的關鍵因素，一樣是薪水與獎金。 他們也形容自己是「背負高度責任與壓力的一代」（29.7%）、「前途不明朗的一代」（26%）。
在表達自我上，Z世代更愛透過立體生動的圖像與影音。 在台灣，社群平台的年齡層逐漸走向以30歲為分界線，區隔出「文字vs.圖像」兩個世代。30歲以上，大多聚集在臉書；以下則往Instagram、YouTube大規模遷移。
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放眼全球各地，如今華人在世界市場似乎不太吃香，美國大的科技公司可能都是印度人當老闆，華人就是替他打工。為什麼？ 因為人家能定義問題，我們只能解決問題。要定義未來、發明未來，因為未來總是會來的，如果我們不定義未來的話，一定有別人會定義未來。
我們的教育方式習慣教人解決問題，但這些問題都是現成的，都是有答案的問題，習慣於這樣一種學習方式的結果，是學生平常不太發問。 台灣的年輕人因為花很少的時間定義值得解決的問題，結果就變成是隨波逐流，大多數的時間所想、所努力都是在解決別人的問題，講得不好聽，就是做代工、做僕人。 做僕人當然風險比較低，賺工資就好了，但是對於整個社會往前推進卻沒有太大助益。
當一個人進了大學，應該是為自己找一個最有興趣、最有價值的問題，然後自己解決這個問題。 所謂最值得解決的「問題」可能一個或二個，絕不會是很多個，因為一個人的生命有限，所以問題的定義和架構就要非常深刻，也就是說「用最深刻的方法來定義、解決一個問題」，這才是最美滿的人生。
管理全球最快樂公司的迪士尼CEO艾格（Bob Iger）說，管理者必須處理隨時可能發生無法控制、無法預見的事情。 但是當棘手狀況發生時，我通常不把它看成危機，而是某個待解的謎題。
我學會把不同事情區隔化（compartmentalized）、分開決策，有些內化解決，有些公開處理。 這種能力需要練習，練久了你就懂得如何在狀況發生時，掌握先後順序，一項項處理，而不是驚慌失措，被危機打敗。
管理迪士尼規模這麼大、業務這麼複雜的一家公司，需要的是一支優秀的管理團隊。 艾格說，基本上，我只負責3件事。
第一是CEO必須做的工作，例如出席董事會、每季法說會等。
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創業者應該記取的3個教訓：
一、過早規模化：一個沒營運槓桿的商業模式，當營收翻了好幾倍，但若毛利扣除攤銷的邊際貢獻率僅增加3%至4%，而管理成本（SG&A）佔營收的比例卻成長5%至25%。 換言之，規模愈大賠愈多，幾乎永遠無法轉正。 只是線性增加支出，無法帶來營運的槓桿提升。
二、選錯創投股東：若初期資金來源豐沛無虞，就選擇四處插旗阻礙對手崛起，但後續增資被其他大股東否決，只好鋌而走險提早IPO，不料不夠成熟，成為過街老鼠。
網路上有一家電商，他將免費送你一件門市價格高達188元人民幣的女性睡衣，只要你願意付每件23元人民幣的運費。 你狂賺165元人民幣，你要不要？
門市188元人民幣的女性睡衣，當中的成本包括店面租金已佔27〜33%、銷售員抽佣又佔12%、還有製造成本、運送成本、倉儲成本、損耗損失...。
這是資源整合的時代，是物聯網的時代，供應鏈的爭奪戰已經不夠看，現在是生態系的戰爭。 如果你只有一種商業類別、一種商業模式、甚至只有一種利基產品，你很快就會被淘汰。
台積電創辦人張忠謀108年10月4日以「總經理的學習」為題赴清華大學演講，350個座位座無虛席，聯發科執行長蔡力行、世界先進總經理方略、前工研院董事長史欽泰及上百位中小企業總經理都到場聆聽。
張忠謀以自身經驗出發，談自己在德州儀器（TI）時期，從管理20人的工程師、升遷至管理3000人的總經理，領悟到：總經理最重要的是學習業務與市場行銷（Sales & Marketing）、為產品定價，並具備領導力和經營策略。
張忠謀說，許多技術出身的總經理常抱持「只要產品好、客人自己就會來」的想法，這是很錯誤的觀念，總經理應親自拜訪客戶、接觸客戶，並且學會有自信地與客戶交談。
以下為張忠謀演講精華摘錄：
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船停在港灣裡是最安全的，但是那不是造船的目的；盤子放在碗櫥裡也是最安全的，但是那不是買盤子的目的。 別為天空的彩虹，忘了路旁的玫瑰。 人不能預測將來，唯一可以控制的就是現在。
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法國總統馬克宏說：西方霸權已經終結，西方霸權的終結，不在於經濟衰落，不在於軍事衰落，而在於文化衰落。
中美大打貿易戰，其實是強權地位之爭，而這樣的戰爭，其實在職場、家庭隨處可見，只不過武器是批評和諷刺，目標是你的自尊。
當我們衡量一個人的心理狀態，自尊通常是個核心要素。 簡單來說，自尊是個人對於自己價值的主觀判斷，自尊高的時候，做事有信心、人際互動自在、生活感覺好棒棒；自尊低的時候，做事比較糾結，覺得這個不行那個不行，心情容易氣噗噗。
心理學中有個「自尊受脅理論」，認為當我們感受到自尊被他人威脅時，我們容易不自覺向他人宣戰，進而導致人際衝突。
除了批評和諷刺類型的開戰，有時候，自尊貿易戰會有一種「先傾銷後控制」的策略。有些人可能主觀認定自己比對方價值較低，所以在初期擺出很低的姿態，用盡心機滿足對方，讓對方感覺良好，覺得這段關係值得投資。 等到「以過低成本輸出自尊」的傾銷階段過後，再藉由控制關係中的另一方，來感受自己的價值。
大家以為企業努力導入數位科技就叫做數位轉型，其實這是很大的誤解。
從定義來看，人工智慧是所有能讓電腦做決策的技術；而數位轉型指的是，企業因應數位科技所帶來的市場變化而進行的轉型工作。
從本質來看，人工智慧是技術；數位轉型是策略，它是企業因應數位顛覆的應對方法。
近年來的數位新技術有：雲端運算、社群網路、行動裝置、人工智慧。 如何運用這些新技術，來創造新的商業模式，才是企業努力的重點。 如果以為只是把原有的工作交給數位科技處理，就叫做數位轉型，那就誤會大了。
南山人壽自2014年啟動的全系統導入計劃，將原本近百套複雜的舊系統，整合為單一平台，從前端的保障分析到理賠，也串連投資、財會和經營績效管理系統，稱之為「境界成就計劃」。 然而卻活生生成為專案管理失敗的教材。
錯誤1：專案規劃的野心太大。 正常的專案管理，第一件事是拆解（break down）。通常範圍愈小，成功率愈大。企業系統的導入應該是長程計劃、循序漸進。
錯誤2：需求訪談不夠仔細，專案預算失控。 南山新團隊對舊系統不熟，需求訪談不夠縝密，而合作夥伴SAP對保險業並不熟悉。合約也像一筆迷糊帳，除了完成日期從2017年4月30日延至2018年底，延長一年半；又簽訂了一個增補合約，自2017年7月1日至2018年12月31日。 經費從原先47億經過逐年追加預算，目前總經費已高達101億元。
錯誤3：領導人強勢，團隊專業能力不足。 杜英宗屬於強勢領導，讓大家認為，迎合他會比反對他更容易生存。久而久之，養成底下的人報喜不報憂，因此杜英宗可能在不清楚境界系統問題嚴重性的情況下，做出錯誤決策。
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諾貝爾經濟學獎得主史迪格里茲說，美國的創新體系能夠成功，背後的推手一直是政府資助的基礎研究和高等教育。然而從這些創新得到的收益，回饋給人民共享的，卻少之又少。應該讓全民都能分享創新的果實，也許對企業課稅，或針對智慧財產權調整等，我們必須找出更好的方法。
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知識，有形的分享是紀錄，無形的分享是傳承。唯有懂得思考善加利用，知識才會產生力量。
個人與企業一樣，每天都面對無數個困難選項。決定追求A選項的機會時，同時也擔下B選項的機會成本。當我們的決策愈來愈重要，難度也愈來愈高。尤其很多時候，A跟B兩個選項都讓人不滿意時，怎麼辦？
沒有博士學位的多倫多大學羅特曼管理學院院長羅傑．馬丁（Roger Martin）提出推翻商學院傳統的理論「整合思維」（inte-grative thinking）。過去經濟學、商學院不斷教我們，決策就是「妥協」（trade-off）的過程，我們必須在有限的時間和資源裡，放棄A，選擇B，沒有第三條路。
馬丁說，我們的研究發現，在每個看似二選一的決定中，其實存在著兩者兼顧的C解方，只是用傳統的方式無法發掘。成功的領導者都有一種相同的人格特性，從未被商學院或心理學發現。他們腦袋裡都有一種「對立思維」（the opposable mind），善長透過互相衝突的思考方式，找出第三種、別人想不到的解決方案。這個過程，就是「整合思維」。
在各大商業領域廣範應用的理論模型只是模型，然而模型並不是現實，而是現實的簡化。如果只應用所學到的那些解方，那麼永遠都不能解決實際商業會遇到的問題。通常商業理論造成很多限制，反而造成了問題。
