凱文的異想世界

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賓州大學心理學教授達克沃斯的暢銷書《恆毅力》（Grit），提出人生成功的極究能力不是天賦智商，而是恆毅力。

培養恆毅力有4種要素，興趣、練習、目的與希望。     對於所做的事抱有強烈興趣與熱情，培養長期紀律精進，相信所做的事有意義，能造福他人且努力能改變未來。     恆毅力才是人們持續進步的原因。

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2019年起，從中美大戰到新冠肺炎，顯示出企業現有的風險管理架構不足以應付危機。效率至上的時代過去了，面對新風險，「韌性」才是企業最重要的競爭力。

韌性，指的是企業能夠預測、應對、適應環境持續變化，並且生存和繁榮發展的能力。     打造韌性，不只幫助自己活下去，還能做到逆勢成長。

過去企業為了提升營運效率，縮減成本、減少多餘配置，採取精實管理。       但只要危機一來，往往因為缺乏風險管理機制，低估因應成本，難以緩衝，對營運帶來極大風險。

現在是百年難得一見的危機，我們應該在平時就要養成作戰心態、學會應變，永遠要有Plan A、B、 C，而且最後執行的，往往可能是Plan C。      將危機納入日常管理，盤點人力、物力與財務的備援方案，並建立明確的指揮系統跟溝通準則。       平時操兵，臨時要上場打仗，團隊才不會亂。

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習慣被填鴨式教育教導及找標準答案的考試方式洗禮，我們追求迅速的思考與正確的答案，以便在最後考試時能快、狠、準地命中答案，得到高分。      但你已經變成「沒有去思考問題，而只是反射性地回應問題。」

歐美學生一開始習慣用發散的思考方式，也許你會覺得這既無效率又浪費時間，不斷離題，或是必須兜很大一圈才找到你早已提出的答案。     在遇到簡單的題目時，這的確是大缺點。

但在真實世界中，隨著尺度的擴大，當牽涉層面愈來愈廣且交錯複雜時，全面性的理性分析和推論，反而是解決問題強而有力的後盾。

「末日博士」紐約大學經濟學教授魯比尼（Nouriel Roubini）說，觀察經濟不能只看股市好不好，因為華爾街和所謂的「主街」（Main Street）很不一樣，華爾街代表的是大企業、大科技公司和大銀行，而主街代表的是小企業、勞工和普通家庭。遺憾的是，凡是對華爾街有利的事情，必定對主街的民眾不利。

英國經濟學家史坦丁（Guy Standing）所謂的「窮忙族」（precariat，又稱「不穩定無產階級」），是包括了全球化、貿易、移民、自動化新科技等在內的許多因素，造成財富和收入不平等所產生的族群，這個族群包括大批的非裔、拉丁裔以及愈來愈多的白人。他們沒有穩定的工作或收入、沒有技能、沒有前途，在絕望中掙扎。

未來10年，科技（而非全球化、貿易或移民）將成為工作和所得的最大破壞力量。舉個例子，自駕車問世，將使數百萬的Uber司機、貨車司機失業。 當人民要求改變時，經常引發社會動盪、內戰或革命，所以我們必須拿出辦法，避免社會和政治不穩。

第四次工業革命已經來臨，我們必須提供人民必要的技能。有太多投資要做，第一是人力資本，然後是實體基建、綠色基建、數位基建；另外，還要投入社會體制的基礎建設，因為財富和收入不平等造成的階級分化，正在侵蝕社會資本，除非我們重建社會結構，否則分裂的情況將更嚴重。

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達爾文說，得以生存的，不是最強、或最聰明的物種，而是最能適應改變的。

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我們的世界充滿議會政治的收買與瓦解、社群網站充滿付錢的假消息，壟斷言論市場、各國各政治勢力的網軍，把一百年來歷史中建立的普世價值「言論自由」，摧毀殆盡、民主選舉變成少數人可操縱的假民主。

台灣的風險創投產業幾乎已不存在，取而代之的是企業創投。     台灣新創最受企業創投青睞的四大領域，依序為健康醫療、電子、軟硬體企業服務，以及媒體娛樂。

一方面是看中高齡化社會生醫商機崛起的大趨勢，另一方面更是因為電子業有ICT軟硬體整合能力，在醫療器械生產中正可派上用場。     另外，由硬體轉向軟體也是台灣產業轉型的共同目標。     因此近年台灣幾家優秀的軟體新創都容易取得企業支持。     如沛星互動背後有聯發科、聯電，盾心科技則有新光與緯創。

鴻海集團投資組合中，海外新創佔比超過八成，其中又以中國大陸最多。     合併營收超過六兆的鴻海富士康集團，分為從A到S十二大次集團，旗下至少包含數十個策略投資部門、投資子公司，及單獨或與外部聯合設立的創投基金，體系相當複雜。     不同集團，都做新創投資協助鴻海集團多元化轉型。從AI、自動駕駛，到教育科技與醫療健康，幾乎每個重要的科技趨勢都有。     鴻海在兩岸大量投資人工智慧及軟體解決方案新創。

聯發科創投團隊不少成員是從海外挖角而來，擁有國際創投視野。     聯發科創投也較為聚焦並集中深入在電子與IC設計、人工智慧及軟體等領域。

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種族歧視是天生的？       還是大人教出來的？

幼兒園裡的孩子，可以不分種族快樂地玩在一起，為什麼長大之後，卻開始萌生歧視思想？       原來是大人在生活中不經意一點一滴教出來的。

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英國經濟學人說，川普企圖讓半導體產業去中國化的結果，可能反而導致產業去美國化。

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新冠肺炎疫情打趴購物中心，卻推升了電商業績，現在最夯的投資是把關閉或廢棄的購物中心變物流中心，倉儲物流業儼然是疫情下的投資新星。

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「你只是還沒發病而已！」 對於沒有同理心的人，精神障礙照顧機構的照護服務員最想說的就是這句話。 如果短時間內，拿掉幾個支撐你的元素，你可能就會壞掉，而在你壞掉之前，沒有人知道你會是哪一種壞法...

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耶魯大學教授勞麗‧桑托斯（Laurie Santos）開設了一門快樂課，名為「心理學與美好生活」。 2018年開課時，竟吸引了全校4000多在校生中近1000多人（1/4）選修，寫下耶魯大學創校316年來最火紅的選課紀錄。

20年來，台灣50大企業集團裡，有17家跌出榜外，只是下33家還留著。     這17家並非跟不上趨勢，主要是因為不專注於本業經營、掏空、人謀不臧、或傳承出問題，而造成巨星殞落。

新50大集團榜單上，有一半企業是資通訊產業，也是台灣經濟最重要的支柱。   然而資通訊營收雖然大，稅後淨利卻相對偏低，成長率長期低迷，已經不能再透過產業趨勢尋求有機式的成長，未來必須靠併購。     而產業態勢也逐漸從硬體走向軟體。     不成長，就淘汰！

未來的新挑戰是資通訊利潤越來越薄、傳承接班安排、以及投資轉型不足。     目前50大企業集團主要的問題是有錢、老化、企圖心不足，還停留在製造業經濟，必須積極轉型到附加價值高的4S：軟體（software）、系統（system）、服務（service）、解決方案（solution）。     未來必須強化軟體思維、需求導向設計與願景規劃、著重生態圈的建構，從「技術導向」轉型成「市場導向」，思考有什麼東西能夠支持未來10年、20年、甚至30年的發展。

由美國 B型實驗室（B Lab）所發起的 B型企業認證，針對企業的公司治理、員工照顧、環境友善、社區照顧和客戶影響力等五大面向，依產業類別、員工人數規模進行客製化的量化評估，通過一定標準的企業，方成為獲得 B型企業認證。 B型企業正在重新定義企業的成功，並且建立一個更包容、更永續的經濟。

B型實驗室是一家非營利組織，總部設立於美國賓夕法尼亞州，曾榮獲 2014 年斯科爾社會企業精神獎（SKOLL AWARDS FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP），致力於推動「重新定義企業成功」的全球運動，期待有一天，所有企業競爭的目標不在於「『成為』世界最好的企業」，而是「『對』世界最好的企業」。

B 型企業的「B」代表的是「利益」（benefit），意指這類型企業體的組織架構不只考量股東的利益，還會同時造福所有相關的人事物，像是員工、小販、社區和環境。因此B 型企業又稱為「共益企業」。

然而，B 型實驗室的董事會和諮詢委員會成員，若不是富豪，就是同時經營創投資金、私募股權基金和私人基金會。恰恰也是這些基金將 B 型企業納入到投資組合裡，然後協助這些企業跟善良又富有的投資人募資。監督 B 型實驗室的人居然能透過實驗室來獲利，就算他們只是間接受益，這也是個問題。因此，B 型實驗室缺乏真正的獨立管理機制和透明化的標準，不應成為適格的第三方監管單位。

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「美國隊長」失蹤？

美國的《大西洋月刊》指出，「病毒並沒有打碎美國，而是揭露一個早已破碎的國家。」

美國前東亞及太平洋事務助理國務卿坎貝爾（Kurt Campbell）和布魯金斯學會中國戰略計劃主任杜如松（Rush Doshi）在3月號的《外交事務》期刊中提出，如果說1956年的蘇伊士運河危機暴露了大英帝國的無能為力，並使其丟失了超級大國的資格，這次新冠肺炎的抗疫或許會成為美國的「蘇伊士運河時刻」。

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經營企業，「現金流量」很重要。 但是新冠疫情告訴我們，「現金存量」更重要。

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新冠肺炎給我們的另類教訓是，政府當局在發言時應更小心謹慎，千萬不要有情緒性字眼，官員也絕對不要在社群媒體上發表個人意見，以免徒增困擾。

「5G台灣隊」是全球電信業「破壞式創新」的主角。       發生在寡頭壟斷的全球電信設備市場，過去掌握在易立信、諾基亞、華為三巨頭手上。

現在日本樂天透過雲端化、虛擬化讓電信基地台介面更開放和標準化，試圖打破既有設備業者的封閉與寡佔。       樂天讓軟體與硬體脫鉤，專用設備全部改成標準型的伺服器，由軟體執行所有功能，因此可充分發揮硬體的效能、降低採購成本。       台灣廠商成為樂天最強而有力的支柱。

美國擔憂華為壟斷5G市場，不斷出招，卻無效用。       應該學習樂天「開放式虛擬無線接取網路」（ORAN）的顛覆者聯盟打法，才能贏回中美5G之爭的主導地位。

5G台灣隊的企業包括白牌伺服器：廣達、緯穎、研華，小基地台：中磊、聯發科、穩懋，白牌交換機：智邦、啟碁，將帶動千億以上產值。

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企業經理人在做策略思考時，必須要注意策略有分短、中、長期。

短期看產品、競爭對手；

中期看市場與產業的趨勢；

長期策略則是要回歸到自身想成為什麼樣的企業，以及時代巨輪的趨向大勢。

管理會計學裡有一個名詞是沉沒成本效應（Sunk Cost Effect）。       經理人最常犯的決策偏差是，為了已經投資的金錢、時間、精力，害怕浪費，繼續投資，以求減少虧損。       但是，沉沒成本和制訂決策是不相關的。

某人預訂了一張電影票，已經付了票款且假設不能退票。       此時付的金錢已經不能收回，就算不看電影錢也收不回來，電影票的價錢算作沉沒成本。       這會有兩種可能結果：

1.覺得電影不好看，但因為花了錢買票，就忍受著看完；

2.發覺電影不好看，退場去做別的事情。

此時的決定不應該考慮到買票的事，而是應該考慮是否想繼續看這部電影。       經濟學家們往往建議選擇後者，這樣只是花了點冤枉錢，還可以通過騰出時間來做其他更有意義的事來降低機會成本，選擇前者則還要繼續受冤枉罪。

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每個人都應該學習「看後天」，看了後天就知道明天該做什麼，也會知道今天如何預做準備與轉變。

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世界上有一大堆人都在講「行善」，或一窩蜂跟著別人去「行善」，但這都是刻意的、有目的的、有所求的、最終是為了利己，所以根本稱不上所謂的「行善」！

大家看到全球化倒退眾聲喧嘩，只是表面的風浪，這股政治勢力，在全球範圍內只是少數。全球化再融合的力量，仍然大於裂解的力道，只是以不同樣貌持續演進中，而中國在這過程中扮演了關鍵角色，將改寫過去由西方國家主導的全球化秩序。

其實，超出西方已開發國家這個範圍以外，反全球化就沒有那麼大的政治能量。人口眾多與發展情勢看好的「全球南方」（Global South），也就是以中國為首的廣大開發中世界，正在替全球化帶來新動力。各種雙邊、區域經濟整合、多邊開發融資、基礎設施共用、文化教育交流，以及科技合作的新機制正在加速成長，不斷在世界各地創造更多受益群體。

若把目光超越西方媒體所關注的新聞焦點，從更廣闊的角度觀看世界經濟與全球社會的發展態勢，就能看清，持續推進全球化演進的融合力量，仍明顯大於裂解力量。

但在數位經濟時代，更需要關注虛擬世界非實體商品跨境交易、去中心化生產與消費連結，以及繞過傳統金融機構與支付系統的跨境網路金融活動。

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市場是創造出來的，而不是我們找到的東西。       市場是需要去開創的，因此我們必須聚焦在「創造市場的創新」。

人們很難「看見」沒在找的東西。「創造市場的創新」是指鎖定「零消費」客群的創新產品或服務，這一群消費者亟欲在生活的某方面獲得改善，卻找不到他們負擔得起、可取得的解決方案。

你很難拿尺去衡量看不見的東西。你不是在跟別人或別家公司競爭，而是在跟冷漠競爭，而冷漠是很頑強的競爭對手。

新冠病毒全球肆虐，讓企業發展無法正常服務客戶，無法實施正常管理機制，銷售下滑導致現金流緊張等三大衝擊。雖然你無法控制發生在身上的一切，但是你可以控制如何處置它。

美國CDC所設定的七大指導原則：

一、信任：人們相信資訊嗎？誰最適合布達？

二、資訊：人們最需要的資訊為何，如何讓他們尋獲資訊？