凱文的異想世界

危機來臨，正是痛定思痛的時刻。     企業除了處理長期經營不善的事業單位，把傷害降到最小，並應改變戰略。     此時，重視忠誠客戶比開發新客戶重要，並且要大力發展數位轉型。       重視客戶需求，更勝於與競爭者較勁。     專注於顧客，而非競爭者。

亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）要求從基層員工到主管，包括他自己，每年都要到客服中心參加兩天培訓，目的是要所有亞馬遜人牢記，工作的核心就是要聆聽、了解顧客的需求。       他開會時，總會擺一張沒人坐、象徵顧客的空椅子。他的目的是要提醒主管們，那張空椅子，是會議室中最重要的人。       貝佐斯說，我最愛顧客的其中一點，是他們永遠都不滿足……這是人類的天性。       所以，你永遠都不能滿足於自己的成就，因為顧客不允許。

唯有客戶需要、接受的想法，才稱得上創新和顛覆。       幫助客戶成功，又和過往耳熟能詳的客戶服務有何不同？       客戶成功學，是指企業早在客戶開口前，就先透過數據，分析其行為和需求主動給建議，甚至做到預測，提供客戶因應未來的對策；不像客戶服務，只是等遇到問題，才被動回應客戶需求。

全球產業正在經歷「從硬轉軟」的劇烈轉型。       例如訂閱制，企業不再像過去只看重一次性交易，而是與客戶之間的長期承諾。誰能營造更好的客戶體驗，從中得到更多資訊，就能提供更精準的服務，所擁有的客戶關係也愈有價值。       訂閱經濟下，企業和客戶的關係往往在交易結束後，才正要開始。       企業獲取新客戶的成本早已比留住舊客戶還高，訂閱制最重要的就是經常性收入。      維持忠誠客戶是重中之重。

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蘋果、臉書都該付你薪水！

數據經濟是由少數大平台主導，他們利用了你的個資賺大錢，該不該付你薪水？ 許多產業的主導平台之爭已經開始，全球70大平台的市值中，美國和中國大陸佔了九成。

資本和勞力之間的收入分配扭曲，可能才是數據經濟最迫切的問題。數據經濟成長後，民眾不但在生活和工作上會移往數位，也會執行真正的「數據工作」：製造用來訓練和改善人工智慧服務的數位資訊。

你還在淨灘嗎？

據聯合國環境署與海洋保護協會統計，全球每年有860萬噸廢棄物排入海中，但淨灘活動只能撿起1萬噸，僅佔約千分之一，而9成的海岸垃圾都是塑膠。

別再「文青式減塑」了！

你是不是也改用「環保紙吸管」救海龜？全球光是一次性紙吸管市場，就逼近一年500億台幣，預估未來成長率高達14%。然而，真相是：塑膠吸管還能回收，紙吸管碰過食物只能變垃圾，而吸管問題在海洋垃圾中，其實根本小得可忽略不計。

「預做危機管理、有效溝通」是讓員工與股東安心的關鍵。

領導人和人資必須回答的10個問題：

1、我們公司能在缺勤率達25%或更高之下營運嗎？

2、一旦疫情導致缺勤率升高，我們的員工是否接受過交叉培訓，能夠履行多項職責？

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市場決定戰略，戰略決定組織，組織決定成敗。       針對市場研擬商業模式。

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企業與政府的數位轉型必須讓整個組織以顧客為導向，而不是以功能為導向。       數位轉型一定要由上而下，若CEO不跳進來推動數位轉型，幾乎沒有成功的例子。

時間不多了！數位時代，舊管理不再管用，想成功，領導者必須帶領企業，在模糊混亂的情況下靈活運作。

新經濟時代的領導人必須具備一定程度的數位嫻熟，領導者本身不一定都要精通科技，但你必須有擁抱科技的熱情，而不是對科技冷感；如果你不感興趣，你就無法管理新世代。

領導人需要新的劇本，但是必須先認清3種領導模式：

侵蝕（Eroding）的領導：由權力和野心所驅動、由上而下、命令與控制的領導作為，過去可能有效，但現在卻會阻礙員工發揮應有的潛力，被認為價值正迅速式微中。

我們常說有夢最美，希望相隨。然而，Z世代不信夢想，只相信目標。 Z世代的5大特質是：

一、早熟世故的一代，缺乏遠大夢想，期待穩定平凡的生活。

二、形象至上的一代，在意社群形象與評價，網上謹慎發言。

三、幽默自嘲的一代，善於搞笑面對外界，避免被嚴肅以對。

美國非常鼓勵大學教授請「產業假（industrial leave）」，花一、兩年時間或者去創業，或加入前瞻產業的研發部門，不但大學保留其職位和實驗室，產業往往也特別禮遇其薪酬和家庭生活需要。

其實，美國產業界通常不太需要大學教授來解決眼前著火的問題，而是企盼大學研發能指引他們未來發展的途徑。台灣卻常常相反，台灣產學合作的目的通常是解決產業界當前所遇到的問題。

此外，美國產業界的人士也常被派到各大學參與研究，或擔任硏發聯絡員（liaison）半年、一年不等的時間。 當產業界人士身處校園，親歷其境，就更能廣泛或深入瞭解教授與學生正在進行的研究和創新；另方面也更容易評量與覓求優質人才，比起在就業博覽會擺個攤子、淺談幾分鐘要正確有效的多。

學校和企業端雙向的「人才交流」，甚至組成聯合研發團隊，就是產學合作成功的最佳保證。這比台灣只做表面功夫的產學合作有效多了。

我們常常在問，人生要怎樣才叫做成功？

2020年1月，「破壞式創新」管理大師、哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton Christensen)因病辭世。       除了商學管理知識，克里斯汀生也留給了我們關於如何正確經營人生的智慧。

許多曾被認為無懈可擊的成功企業，往往在10年、20年後落入中段班，甚至墊底。究竟是什麼因素，讓公司和個人都難以維持成功呢？

克里斯汀生說，我得到一個奇特的結論：導致成功企業或個人步上失敗的原因，是他們的「視野過於狹小」，只看到那些大型的、成功的個案，想要有樣學樣，但最終證明，只有從小處開始下工夫的企業或個人才會獲得真正的成功。

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2020年，iPhone與Android聯手刮起的行動上網狂風已歸於平靜，社群媒體紅利也不復存在，群眾募資主流化並未發生，而AI、物聯網、區塊鏈則大體上進入調整換檔時期。

另外，台灣微軟總經理孫基康說，AI的應用和導入，關鍵已不僅只於技術門檻，反而是企業文化、管理層思維，以及組織架構是否跟著轉變，否則企業難以改變現狀落實轉型。

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一、給予讚賞。人不只是為了錢才工作，他們也想要覺得自己做出了很有價值的貢獻。讚賞用不著天天都有，也不能太過籠統。挑出員工完成的、展現了額外技能或努力的某件事，並特別給予讚賞，如果能讓其他人聽見就更好。資淺員工尤其需要你的讚賞。

二、你是設定主調的人。如果管理者常常發怒和罵髒話，那這樣的行為就會被視為可以接受。如果主管幾乎不溝通，自然不太可能獲得有用的意見回饋。如果他們無法遵守承諾，員工願意配合的機會就比較低。如果管理者常常貶低某位員工，那位員工也會難以獲得同事的尊重。反之，態度輕鬆又開放的主管，比較有機會讓辦公場所輕鬆又開放。

三、你不能推卸責任。如果團隊成員犯了錯，就要想辦法改正，而且那是管理者的責任。

很有可能，錯誤其實是起因於指示不夠明確，或是將任務交給了錯的人。管理者得從失敗中學習教訓，員工亦是如此。

心理學家研究成功人士如何走向卓越時發現，最常見的成功路徑，都是從一段採樣期（sampling period）開始，隨後才是聚焦和結構加強；一開始就「高度專業化」並非成功的必要條件。

若比較兩種學習法的好壞：「重複學習」會讓學生在測試中取得立即可見的好成績；「交叉學習」（interleaving）則有助於歸納推理，讓學生將所學應用到過去不曾碰到的事情中。

專業化不是成功的唯一途徑；「先廣後專」的晚熟者，更有機會成功。     換句話說，「樣樣通、樣樣鬆」未必不好，那些追隨自己的興趣去摸索，甚至會在感到無聊時「半途而廢」的通才，與投入一萬小時嚴格練習的專才相比，他們可能更有機會脫穎而出。

為什麼一個瘋狂有創意的點子，可以在某些企業或組織被接受、引發創新，卻在其他地方被保守的力量扼殺？為什麼同一個團隊將公司發展成全球霸主，同一個團隊卻也可能是讓公司殞落的原因？

「相變」是指某種物質在溫度與壓力變化之下，變成另外一種型態，例如水因溫度變化而結冰或蒸發成水蒸氣。每一種相變，都是兩種力量競爭的結果。有個裝滿水的大浴缸，用鐵槌敲打水面，立刻水花四濺。降低溫度讓浴缸水結冰後，同樣用鐵槌敲打，只會造成冰面碎裂。

知道組織有這些不同「相態」後，你不僅可以開始了解為什麼團隊行為會突然轉變，也可以瞭解如何控制這種轉變。當人組織成為團隊、公司等有目標的團體時，也同時創造出兩股競爭的力量及形式的誘因。

所以，創新的關鍵在「組織結構」，而不是一般常講的企業文化。每個組織裡都會有兩股、甚至更多相互競爭的誘因牽引力量，例如：團隊成果與團隊獎金的關係，與個人表現與個人升遷的關係就可能相互競爭。 若誘因勢力改變，系統就可能瞬變；同樣的成員，其關注的焦點可能就從專案成果，變成個人晉升，並開始排斥有點瘋狂的點子。

1971年1月，世界經濟論壇召開首次會議，創辦人施瓦布（Klaus Schwab）提出了利益相關者（stakeholders）的概念，主張企業不只服務股東，也要服務客戶、員工、供應商、社區和整個社會。

一般而言，資本主義分為三種模式。第一種是「股東資本主義」（shareholder capitalism），大多數西方企業都奉行這種模式，主張把追求利潤最大化當作企業的首要目標。第二種模式是「國家資本主義」（state capitalism），由國家力量主導，制定經濟發展的方向。這種模式在許多新興市場（尤其是中國）日益可見。

但是，跟這兩個選項相比，最值得推薦的是第三種模式，也就是「利益相關者資本主義」（stakeholder capitalism），主張把私人企業定位為社會的受託人（trustees）。這種模式是應對當今各種社會和環境挑戰的最佳方法。

股東資本主義忽略了一個事實：上市公司不僅是營利組織，也是一種社會有機體。但在金融市場過度重視短期績效的壓力下，企業一味追求利潤的做法，造成股東資本主義與實體經濟日益脫節。因此，很多人早已意識到，股東資本主義難以繼續發展下去。

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過去20多年，佔全台企業總數高達97%的中小企業，出口額卻從1980年代的超過六成，節節下滑，2018年僅剩13.7%。        換言之，佔企業總數3%的大型企業，掌握了台灣86%的出口額。

過去，台灣企業靠運籌帷幄肥沃的「中間財」，撐起台灣的經濟發展。        然而所謂的中間財，往上接不到原料，往下摸不到市場，過去代工製造賺中間財的商業模式，讓中小企業走向大型化，但台灣企業生產的產品，附加價值增加卻十分有限。

台灣為什麼在2002年之後，走上「愈賺愈薄」的道路？        中國大陸利用廉價勞動力成長，帶動大陸崛起的同時，也壓抑了台灣企業在台灣該落實的技術升級與員工調薪。台灣出口商品價格逐年下跌，代表生產力雖然提升，卻都是奠基在生產愈來愈低價的產品上。

顧客才是一切數位轉型工作的中心。所有的科技導入、組織、流程、人力的修訂，都必須圍繞著顧客來進行。

顧客的痛點不是企業說了算，如果企業只自顧自地解決企業痛點，恐怕將難以順利轉型。 如何認清業務單位與顧客的痛點不一致並有明確的處理方式，將是決定一家企業的數位轉型能否成功的關鍵。

數位轉型的目的在於，調整企業自身來提供市場或顧客最需要的產品，牽涉到組織、流程、科技、人才等調整。 其中，最受到大家注目的自然是科技與人才，主事者大刀闊斧下去動的通常是組織，但最終是否做到顧客導向的決定關鍵，在於決策流程。

問題在於，包括顧客自己在內，沒有人明確知道顧客需要什麼。因此企業必須反覆實驗，才能找出痛點。 若要做到以顧客為中心的產品設計，唯有將實驗納入決策流程，而不是由長官拍板。

已經有愈來愈多人刪除社群app！

一、救救菜新聞：

新聞讀者希望新聞的寫作結構更精確、更明晰，即使無法提供解決方案，至少能有明確結論。因為他們普遍認知自己時間不足，過多網路雜訊佔據太多時間心力，加上對演算法不信任、手機推播轟炸讓他們關閉通知，愈來愈需要另一種「資訊中介者」，扮演信任濾網的角色。

此外，「口碑」具有資訊篩選機能，尤其是信任的家人朋友，人際傳播是最有力的病毒擴散機制。

企業若能採取「多元與包容」的組織文化，將比同業更賺錢。

偏見之前，人人平等，每個人都有形塑偏見的本事。     大家很容易在毫無意識察覺下自動產生偏見，通常因為快速的決策模式和置身處境連袂激發而成，包括個人背景、周遭情境、刻板印象、既有成見與社會因素等。

影響決策的偏見包含：

一、向心偏見：非常自我，不相信新資訊，以直覺做決策，認為知識足夠將行為合理化。

台灣石化、紡纖業者斷言未來3年景氣都好不了。

習近平的一帶一路又有新動態，中國化纖五虎之一的恆逸石化跟著一帶一路下南洋，在石油比礦泉水便宜的汶萊，從抽石油一路做到衣服原料，投資規模直追台灣六輕，明年將全面商業化量產，已成了台灣石化、紡纖業者噩夢，斷言未來3年景氣都好不了。     如果RCEP再實施會更糟，讓台灣石化、紡纖產業已悄悄進行逃亡潮了。

在汶萊蘇丹的「2035汶萊宏願」的遠大發展目標下，土地狹小的汶萊，硬是給了恆逸一整座荒島：大摩拉島，讓恆逸把島上的鱷魚、大型蜥蜴、蟒蛇移走，蓋了煉油800萬噸、150萬噸對二甲苯、50萬噸苯的工廠，生產汽油、煤油、柴油以及化纖原料，打通從原油一路做到化纖原料的垂直化生產。     汶萊政府還祭出優惠政策，給予長時間的零稅政策，比起在中國，可以省下40%的稅賦成本。

這根本就像是在油田旁邊蓋六輕，挖油一路做到成為衣服原料。     首當其衝的就是台灣化纖或相關的石化業者，例如台化、遠東新、東聯、信昌化或台灣中石化。     這簡直就是中國國家勢力、國家資本主義的延伸。     未來汶萊將成為世界紡織原料的供應重鎮。

台積電創業的動機與台灣其他企業主不一樣，一般辦企業的目的，跟台積不一樣。     台積電的目的是把公司做大、做好。     有些企業的目的，是自己跟家人先賺錢。

台積電的東西，一開始就打算銷售給全世界，而不是只賣台灣，那是台積電跟其他台灣半導體公司的根本差別。

台積電留給台灣最重要的兩個價值，應該是股東利益、員工利益、社會利益至上的經營理念，還有世界級的技術、製造、行銷、治理跟管理。     而不是老闆利益或大股東利益至上。     不過目前還是按照美國現行的主流價值，先股東，再員工。

英特爾他們完全是靠技術。     所謂的英特爾模式，就是技術取勝。     德儀就比較全面，不只是技術，而是製造、行銷都有。