企業若能採取「多元與包容」的組織文化，將比同業更賺錢。
偏見之前，人人平等，每個人都有形塑偏見的本事。 大家很容易在毫無意識察覺下自動產生偏見，通常因為快速的決策模式和置身處境連袂激發而成，包括個人背景、周遭情境、刻板印象、既有成見與社會因素等。
影響決策的偏見包含：
一、向心偏見：非常自我，不相信新資訊，以直覺做決策，認為知識足夠將行為合理化。
二、自利偏見：偏好與過往成功經驗相符的事實，對威脅自尊心和成就感的真相視而不見，正確時居功，出岔時卸責。
三、錨定偏見：慣於在獲得部份資訊時就做決定，重視先取得的資訊，對某種決定有不理性的自信。
四、現狀偏見：面對新問題，害怕改變招致損失，期盼沿用舊方法解決問題，重視維持現狀的資訊，而質疑與目前迥異的數據。
五、信念偏見：以某結論的可信度為基準，利用過往經驗判斷論述是否有力，並持既有觀點看待資料，憑藉個人信念做決策。
六、確認偏見：相信一切能證實已知想法的數據，分析其他相關資訊時，試圖辨認符合已知或現有想法的模式，開始扭曲現實。
無意識的偏見不限於性別、種族、年齡的否定與歧視，在微妙的邊緣地帶也經常出沒，我們必須提高自覺直搗黃龍，才能防患於未然。
高瞻遠矚的企業都懂得善用軟硬體制搭配政策，協助員工拋開習俗文化造成的制約反應。 多管齊下，不僅彰顯職場新常態，也全面擁抱多元與包容，甚至將之列入領導人的績效指標。
麥肯錫全球調查報告顯示：在種族和民族多元化排名前四分之一的公司，其財收回報比起各自國家該行業中位數多出35%；同樣研究也說明性別多元化，能高出15%。
模擬測驗結果顯示，同時提供一宗謀殺案的線索給：單人組、4個朋友一組，和有一位陌生人的4人組，破案機率依序為40%，50%和75%，顯現多元思維孕育新觀點，也提供解決方案。
人是產生偏見的主角，因此從人員招聘、面試、篩選等徵才程序開始，就必須杜絕職務公告語言與文字的偏見說法，並採結構性面試，清楚說明職責，安排合理時間，顧及人性基本需求；集體選才，擴大多樣性的選擇。
此外，組織行為必須響應多元與包容，包括鼓勵人人發聲的包容性會議，輪流負責行政事務；增進決策透明度，釐訂公司需求，肯定個人表現，提升組織信任度...等。
留言列表
