《論語》：不教而殺謂之虐。 因此企業在學會管理之前，必須先學會教人。 以賦能取代責罵，在溝通的詞彙上，只根據「事實」做指正，不談上司的感覺；多以「問號」取代「句點」，以提問取代指令，引導下屬反思。
做主管的，管大事、管小事，中間不要管，事業才能做大。 所謂「大事」就是策略方向，制定好了，就讓部下發揮；「小事」則是凡事以身作則。
「中間事」則透過白紙黑字，明確界定各級幹部的工作職能，讓員工清楚自己可以做什麼、不能做什麼。
另一個關鍵是主管願意「容錯」的程度。 從錯誤中學習才能獲得創新的成果，無法容錯就無法創新，當員工有安全感，才能持續創新。
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國家為什麼會失敗？ 看似永恆不朽的帝國，又為何會敗亡？ 全球最大避險基金「橋水基金」的創辦人達利歐（Ray Dalio），出了一本《變化中的世界秩序》，試圖回答這個問題。
任何偉大國家都必須遵照債務與資本市場、國內秩序及國際秩序三大因素的週期性循環而起起落落。 達利歐更大膽預言，美國負債增加、生產力下降與國內政治分化，種種指標都指向一個衰退中的帝國。
不管以任何標準來衡量，那些罕見的突發性大自然傑作所造成的衝擊，例如疾病、飢荒和洪澇，都比大規模經濟蕭條與戰爭更加嚴重。
2022年3月底，CNN推出付費串流服務CNN+，卻不到一個月就關閉了。 CNN錯失什麼？ 電視新聞如何轉型？ 對台灣電視產業有何啟示？ 關鍵詞是：收視趨勢、串流大戰、媒體併購、Netflix。
CNN的方向是正確的，一、明星主播或記者開闢數位原生節目，更親和、更直白、更個人觀點，如當家主播庫柏（Anderson Cooper）私房日記。 二、更多元內容形式，例如找影視明星或網紅主持旅遊、美食節目。 三、隨選影音資料庫，像是將名廚波登（Anthony Bourdain）的節目重新編輯，更適合網路瀏覽。 四、線上互動內容，直播專訪讓網路用戶參與討論，喻為影音版Clubhouse。
但是，CNN的策略是錯誤的。 高層對新聞內容收費過度樂觀，新聞作為獨立銷售的產品，須克服多重消費心理門檻與轉換階段。 CNN初期評估與策略訂定，顯然嚴重失準。
台灣的電視產業剪線潮不若美國激烈，但是必須非常注意兩件事，一是Netflix可能收緊用戶分享密碼的行為，雖然可能會減少訂戶，但是對有線電視而言，這可能會造成收視戶的影音娛樂預算排擠效應，不可輕忽。
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特斯拉老闆馬斯克說，永續能源主要是風力與太陽能，還有水力與地熱。 我其實是支持核能的，但主力還是太陽能和風力發電。 另外，蓄電池組很關鍵。
然而，當前阻礙進步的主要因素在於電池的生產。
如果你想要讓未來變得美好，就去做會讓它變好的事。 採取行動，使它變得美好，努力會成真。
每家企業都在追求有效的商業模式，然而隨著科技與趨勢演進，既有商業模式會過時，再成功的企業也會面臨被淘汰的壓力。 問題是，行之有年的商業模式該如何轉型？
現代的企業已經不能再靠一種商業模式生存了，而是必須運用幾種商業模式來組合，才能在面臨不斷演變的顧客需求時，面面俱到。
這些商業模式組合主要包括3種：產生當前現金流的成熟（mature）商業模式，在成長曲線上能帶來未來現金流的鄰接（adjacent）商業模式，孕育構想、協助跨入另一市場的新興（emerging）商業模式，以及失去重要性、營收下降的衰退（decline）商業模式。
企業必須依科技和顧客需求的演進，決定哪些商業模式要提前、演進或退場，才能創造、傳遞與獲取未來價值。
近幾年，「敏捷管理」4個字成為顯學，從Google、亞馬遜一路延燒到各產業，連美國聯邦調查局（FBI）也得看齊。
在敏捷管理中，如何善用「看板」控管工作進度是非常重要的。 看板是非常簡單好用、且不需要鉅額投資的管理工具，只要有筆、有便利貼、有白板，80%運用敏捷管理的公司都能輕易做到。
一般來說，看板會有4個區域，第一個是「待辦事項」，哪些東西規劃要做；第二個是「進行中」，哪些工作已經著手進行；第三個是「待審核」，確認項目做完以後的準確度以及是否符合需求；最後就是「已完成」的部份，通常以一週為一個週期做檢視。
一個好的看板，至少要符合「活的」、「流動」、「透明」等三大原則：
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阿里巴巴創辦人馬雲的座右銘：
今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部份人會死在明天晚上。
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數位經濟權威，國立台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授盧希鵬，發表了「同種競爭的假鯰魚效應」觀點，他強調，競爭雖然可以刺激組織，但必須是異種，才能互利共生；倘若是同種競爭，容易引起直接廝殺，變成「假鯰魚效應」。
微軟職級最高的台灣人，前微軟大中華區副總裁、台灣微軟總經理蔡恩全，是一個本性極其內向、害羞的人，然而他的時間管理術卻創下三倍勝的業績成長。
首先，與主管開會前，會事先準備議程與目標，因此容易掌握對話的主導權。 蔡恩全做事不喜歡被別人追著走，也因為會提早準備，所以不僅能用自己的步調做事，還能走在別人前面。
從月計劃、週計劃到日計劃，他都會用不同顏色顯示，並在每天下班前檢視。 綠色表示「一般經常性會議」、黃色代表「提醒」、紅色則是「重要」（critical reminders）。 因為經常要出差，因此以灰色註記「差旅交通」。
許多工作者都會有「多工迷思」，但他的經驗是，一心多用，其實不一定會節省時間，有時反而降低效率，而這也符合了心理學與腦科學的研究結論。 時間管理的另一個重點在於能否「專心專注」，因為專心專注決定了效率高低。
由於川普的選戰造成全美的媒體選邊站互打，媒體完全喪失了理性並且忽略了事實，只剩下喜好與立場，造成了社會的悲劇與國會的暴動，是美國200多年來不曾發生的情形。
大部分媒體痛定思痛，重新檢討所犯的錯誤，《華盛頓郵報》宣布成立一個「民主小組」，隸屬於全國新聞組，並公開招募主編、副主編各一名，另聘記者3名，分別在喬治亞州、亞利桑那州與中西部上半（Upper Midwest）駐點，專門追蹤選舉制度、投票規則、民調缺失、立法過程，及其衍生的法律爭議。
「民主小組」目的是檢視美國選制的瑕疵，提出可行的改進建議，提高民眾對選舉的信任感，而不只是被動的報導新聞。
記者通常將自己當作「不可知論者」，只能被動接收採訪對象的訊息，這很容易淪為選舉操作的工具。
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學習弱勢，不見得伴隨經濟弱勢，
但經濟弱勢，常常伴隨學習弱勢。
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「接班工程」是長期工作，讓潛在接班人獨當一面固然是提升、檢驗其潛力的方法，以及評估與選擇的有效途徑，但應從小型專案，或可以從旁觀察的任務開始。 首次獨當一面即外派去開疆闢土，風險太高。
俄烏新聞戰的贏家不再是CNN、紐時，而是去年11月底才上線的《基輔獨立報》（The Kyiv Independent），成員大多來自原本烏克蘭最大的英文報紙《基輔郵報》。
該報停刊後，失業的郵報編採員工悲憤交加，決定線上創辦《基輔獨立報》。 他們在眾籌平台GoFundMe籌措第一桶金，目標設定1萬美元，不但迅速達標，隨著情勢緊張，捐助源源不絕，截至3月初，已募得100多萬美元。
俄軍入侵後，獨立報幾乎24小時更新，他們在戰壕與防空洞之間的報導，迅速躍為烏俄戰事的全球焦點。 短短3個多月，官方推特帳號超過190萬人追蹤。
沒錯，《基輔獨立報》官網雖有長篇報導，但主力據點是推特帳號。 上線至今，發布了逾2000則推文，尤其開戰後，一天可達40則，有時則以「推文串」的形式，串連相關資訊或連續動態，每則推文都吸引大量關注。
企業領導人必須與公司一起成長，才能在不同時刻都同樣適任，不論是公司規模以千萬倍擴張時，或是因應國際政經情勢的千變萬化時。
所有事情都從人開始。 第一階段是有紀律的員工，這分成兩個部份：
第一個部分是「第五級領導者」。 這是一種非常特殊的領導者，他將個人謙遜與堅定的意志結合在一起。 謙遜意味著，儘管他有強烈的信心與意志，但這些信心無關於個人，而是不惜一切代價創造偉大的公司。
第二個部份是找到對的人上車。 讓正確的人上車，錯誤的人下車，並把正確的人安排在關鍵位置上。 我們甚至不一定需要知道車子的去向，因為有合適的人會想出如何把它帶到一個很棒的地方。
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彼得杜拉克說：企業文化比策略重要太多。 好的企業文化基本決定公司面對各種挑戰時的應變能力，如果等到狀況出現了再來想策略，是絕對來不及因應的。
領導者的重要功課，就是不以自己先入為主的觀念單線做決定，而願以開放的心胸聽取不同意見。 這就是企業文化的一環。
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2022年3月初，《紐約時報》以5.5億美元「現金」，收購訂閱制新聞網站「運動員」（The Athletic）；加上該報原有的800多萬訂閱人次，訂閱總量已超過1000萬，比起原訂期程，提前3年跨越里程碑。
「運動員」瞄準美加四大職業運動——棒球、籃球、美式足球、冰上曲棍球的主場城市，以「逐一攻城布點，專人報導賽事」的地面推進策略，輔以「高知名度的全國性記者，撰寫內幕與分析」的空中支援。 「運動員」約有600名全職員工，包括400名編輯與記者。
《紐約時報》將「運動員」納入旗下之後，拉出一條極具競爭力的產品線，將與遊戲、烹飪、Wirecutter（產品評測與電商）並列，成為四條兼具內容與營收吸引力的分眾網站，開發硬新聞以外的訂閱族群。
地方媒體若要降低《紐時》與「運動員」的殺傷力，則必須經營地方特色的報導路線，例如高中球隊、小鎮運動明星、校園聯賽，這些都是「運動員」力有未逮之處。
先後擔任過Netflix和Spotify財務長的麥卡錫（Barry McCarthy）接手美國健身品牌派樂騰（Peloton）的執行長。 在此之前，派樂騰在疫情的影響下業績暴起暴落，剛裁員2800人。
麥卡錫說，在塑造企業願景時，擁有過人口才與魅力的創業家具有扭曲現實的魔力，讓追隨者和投資人相信他可以創造不可能，但好的企業家同時具備認清現實的能力。
事實上，企業不太可能精確衡量整體潛在市場，而是要開創潛在市場，而不是聚焦在調漲價格。 要探索的是我們的價格彈性可以有多大，在每月可持續性營收和首次體驗價之間做些試驗，以在顧客價值主張找到甜蜜點，也就是透過顧客的知覺與體驗產生價值，並且帶來豐厚的獲利。
優秀的員工值得擁有優秀的隊友，我們常常會聽到領導人說，我們是大家庭，但千萬不能如此鄉愿。
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策略思維最重要的是「未來會是什麼？」 然後對未來的洞見是什麼？ 洞見慢慢變成一種信念。 領導力的養成，必須靠後天學習，因此一個人很願意學習、能快速成長是很重要的。
判斷一個領導人最重要的依據，是他培育了多少領導人，如果有能力培育更多人才，就表示他是一個好的領導人。
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企業覺得找不到人才，其實人才就在公司裏，若沒有運用制度好好培養人才，人才也會變成庸才。
「結果導向」的績效設定，讓員工衝刺短期目標，缺乏長期培育，是嚴重盲點。 對台灣企業而言，績效管理與薪酬結構的制度盲點，恐怕才是根本問題。
制度讓管理者只在乎績效，而忽略了人的發展，若只在乎目標是否達成，卻忽略了部屬的能力是否有提升，那麼管理者發展屬下的任務與能力，也同時被簡單化了。
當組織與制度輕忽主管發展屬下能力的重要性，主管自然就缺乏發展人才的思維與能力，若手下有能力出眾的潛力人才，也自然傾向於「據為己用」，而非「外放歷練」，無形中，人才的學習發展空間與多樣性就受到限制。
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研華是管理大師柯林斯（Jim Collins）的忠實信徒，近40年來發展出一套獨家的「BLM」＋「ABP」兩張管理圖。
BLM就是「Business Leadership Management」（企業領導管理），這張圖列出全年各季度的營運計劃，從計劃推行到檢討，密密麻麻寫滿各個季度該完成哪些事項。 透過BLM的制定，內部在每年年初就會知道各個季度的營運重點。
ABP是「Annual Business Plan」（年度業務計劃）的縮寫，這是研華內部一份特殊文件，上頭詳細羅列每份業務計劃各個章節該寫什麼內容。 第一頁講什麼、第二頁講什麼，都有規範，這看似小事，對事業主管卻是非常重要的內化過程，因為撰寫時無形中就會深化認知事業經營的重點。
