如何解決企業少主接班拚改革，卻造成重要老臣求去的窘境？
「二代接班」與「制度改革」都可能帶來動盪，若同時進行，接班人會承受太多壓力。 因此交班之前若干年，第一代就應參照第二代的建議，針對雙方有共識的部份，推動改革，並承擔溝通及改革的責任。
第一代若能及早開始調整、改革自己過去留下的制度問題，並交出一個「潛在病灶」已大部份處理完畢的組織，才更適合交給第二代接班。
並可設立「決策委員會」，請這些過去勞苦功高、情誼深厚的部門主管（老臣）擔任委員，在薪酬不減的情況下，一方面在參與高階決策的過程中調整他們「割地為王」的心態，一方面也可協助其原有工作的傳承。 請老臣一起研商企業全面性的問題，有助於提升其全面思考的視野，破除其僅以自己或部門立場看問題的習慣。
「謀於眾，斷於獨」，好的決策者需要廣納意見後再做出決斷。 然而位居高位的決策者，其訊息管道很容易被身邊的人壟斷而導致偏聽，進而造成決策失誤。 因此，決策者一定要時常檢討其訊息管道是否多元且暢通？ 是否能夠繞過下一層的幹部而直接傾聽基層同仁的聲音？ 或是自己單位之外的聲音？
再好的價值理念、再完美的決策，如果沒法落實執行，都是枉然。 執行面所遇到的困難通常比價值面和決策面更多，善於夸夸而談卻無實績的領導人並不少見。 執行力的良窳，涉及許多因素，包括組織的人力素質、組織文化、領導與管考能力等，執行過程中因而常會遭遇先前未預期到的阻礙。
所以執行的方法與期程要有彈性，變通和調適是執行過程中重要的一環，關鍵在是否有決心毅力達成既定的目標。 用白話講就是：有辦法就照辦法走，沒辦法就找出辦法，不要浪費時間去找理由和藉口。
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研究發現，國人選總統首重候選人特質，其次是政黨認同，第三是不論主張統或獨，端看誰能吸引支持「維持現狀」的人，誰就有機會獲勝。
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生育率雪崩，造成的少子化問題，已成為整個社會不得不面對的「國難」，政府從2018年到2022年推動少子女化對策計劃，5年總經費達2513億元。
數位原生媒體由於進入門檻低，品牌累積不易，加上網路訊息碎片化，新創媒體的生命週期愈來愈短，剛攀上巔峰迅即衰落。
傳統的計次付費牆、試閱型付費牆也已經不管用了。 不過《華爾街日報》早已發展一套複雜的動態付費牆，將每名訪客賦予65種變數，造訪頻率、最新上站日期、閱讀深度、偏好內容類型、上網工具等等，藉此計算出一套「傾向分數」，用以調整付費牆。
更多媒體打算推出「微付費產品」，隨著線上支付與個人化技術成熟，開放讀者訂閱特定主題內容，像是「關注你最喜歡的球隊」、「接收特定區域新聞」、「暢讀選舉新聞一個月」、「關注你最喜歡的作者」等等。
過去20年，數位轉型是關鍵典範；未來20年，「數位化」此一概念本身的轉型，才是關鍵。
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已故義大利社會學家阿銳基（Giovanni Arrighi）是研究資本主義週期性危機的權威。 他很早就提出一個觀點：霸權很難超脫衰落的宿命，因為霸權的經濟遲早會出現過度金融化的問題，而當前美國正陷入這樣的困境。
美國僅15%貨幣進入實業，其他都在金融領域。資金流入股市而非研發，侵蝕了經濟實力。
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當大家還在討論與觀望全球化的未來時，美國外交關係協會副主席奧尼爾（Shannon K. O'Neil），卻宣稱：我們不曾全球化過。
奧尼爾指出，超過一半的亞洲貿易，與高達三分之二的歐洲貿易，都發生在區域內的國家之間。 「區域化」顯然是比「全球化」，更貼切的描述。 而未來，隨著自動化降低勞力成本的重要性，以及消費者更注重時效性，區域化所帶來的優勢，只會愈來愈明顯。
那些在區域間與鄰國密切合作的國家，掌握更多生產優勢。 這個洞見也提供了各國未來的指引，如果國家想要幫助自己的人民與社會繁榮，孤立與封閉不是答案，但失控的全球化也不是答案。
最好的選擇是適中的區域化，即便在一個科技與地緣政治等因素主宰的時代，地理位置依然舉足輕重。 擁抱與深化區域連結，是在這個高度競爭的世界中，通往成功的關鍵。
一家企業的目標是怎麼喊出來的？ 常常是高階主管用「熱情」去喊的，但中階主管不敢跟高層說，你的數字是不可能達成的；基層同仁也不知道為什麼是這個目標。 最後就草草了事。
若是如此，則可以組成跨部門的專案小組，大多數成員皆非主管職，而是最熟悉各部門第一線業務的同仁，讓他們先從盤點既有資源做起，再討論能為客戶創造的價值，最後才訂定目標。
但由下而上的做法同樣存在誤區，「你會發現，員工提出了非常多需求，覺得公司沒這個、沒那個，但再往上寫，能為顧客改善什麼、再寫財務指標，愈寫愈薄弱，因為不敢背責任。
要如何弭平底層需求和高層目標間的不平衡？ 可以請同仁對照兩種版本的策略地圖，並藉由「連連看」來一一盤點各項目標與相關的資源，而連結點最多的目標，就列為必做項目，最少者就刪除。
這幾年高科技最大的話題當屬AI人工智慧。 不過，真正的受益者卻大都是具有規模經濟優勢及市場腹地的大型跨國企業。 因為人工智慧必須依附在實體應用而共生，不能獨立而生存，也就是技術專業化、產品／服務客製化的體現。
這也就是台灣五年前自科技部「獨尊」AI技術以來，雖然廠商前仆後繼的加入AI的行列，大學、科技部，各種學會、協會也以不同名義進入了AI領域，但綜合成效不如預期的原因。 台灣產業結構的強項在工程設計與製造，製造業中小企業冒然進入知識服務業肯定水土不服。
台灣最有效的策略應該是把AI技術深耕、依託在具有優勢的製造業基礎上，如半導體及資通訊產品代工及其產業鏈的實力，把AI當成提升品質、致能、產業鏈精進、專業化、客製化的工具，確保經濟優勢。 在主要國家因為軟體當道而製造業式微的時刻，台廠透過AI／製造業相互依託、緊密結合，將是創造台灣獨樹一幟產業優勢的絕佳策略。
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近5年出手完成10件併購案的國巨，併購對象涵蓋美商、法商、日商、荷商，藉此躍為全球前3大被動元件廠。 董事長陳泰銘說，每次併購之後，花最多心思在與原經營團隊交心。 因為管理國際兵團時，「動之以情，曉之以理，授之以信」是基本原則。 內部溝通時，他不講併購而稱結盟，以避免讓被併購一方的員工覺得不舒服。
台灣企業將必須開始學習參與政治，在公司內部設立政府關係和事務部門。
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數位轉型，是運用網路科技，包括物聯網、互聯網、雲端運算，幫助企業轉型成網絡型組織，因此應該以社會網絡和社會資本的角度來看數位轉型。
在新經濟當中，社會資本將是企業最重要的資源，結構洞就是企業社會資本的主要來源。 網路世界中有很多社群，只要兩個可以互補，但沒有連結的節點間，就有結構洞。 有結構洞的地方就有市場，像是婚姻交友、人力仲介等。
分工是工業時代的思維，但網絡型組織是沒有邊界的。 串聯就有數據，有數據就有演算法，有演算法就能管理這個複雜世界，這就是網絡型企業。
在無限賽局中，最後的決勝點不是當下，而是未來。 在存活下去的過程中，就要找到新的結構洞。 企業要不停思考三件事：我是誰、我認識誰、我能跟認識的人做什麼？
有些老板、上司是真的很好，也有一些主管一開始看上去人模人樣的，之後才露出真面目。 要如何區分好壞上司？ 職場文化專家基貝（Tom Gimbel）解答。
芝加哥聘雇公司LaSalle Network執行長基貝指出，你的上司是哪一類型的人，或你自己是哪種類型的上司，可能對你個人或員工的職涯成功有重大影響。 好的上司能幫助員工成長、快樂工作，爛的上司可能讓每天上班都變成一場噩夢。
根據聘雇掃描服務GoodHire調查，82%美國勞工可能因為主管或老闆很爛選擇離職。
基貝建議早點辨別出跡象，第一時間避免捲入麻煩。
今年9月、10月，美國務卿布林肯兩次指出：若台灣半導體產出因為台海危機而中斷，全球將出現經濟危機。 明眼人都知道，布林肯強調的是台灣處於地緣政治的風險，而其同僚如商務部長雷蒙多、財政部長葉倫等則在此論點上鋪陳美國必須發展本土半導體尖端製造的理由。
美國一方面激發台海緊張情勢，另一方面以台灣處於地緣政治高風險、倚賴台灣過重為由，致力發展本土半導體製造，其詭詐手法與英特爾執行長基辛格如出一轍。 基辛格一手卑躬屈膝的來台要求台積電提供產能，另一手四處散播台灣岌岌可危的言論；一手花錢在華府遊說國會通過晶片法案以補助其在美國投資，另一手把原應投資美國的錢移用投資歐洲，讓世人見識到美國政商界奸巧的真面目。
若進一步思考美國晶片製造的未來。 在成熟製程，美國根本缺乏競爭力；目前尖端製程方面，亦不是台積電、三星的對手，除非台積電和三星把部分產能分給美國廠。 因此，美國長期較可能的目標是其尖端製程要領先台、韓，取台、韓而代之。 美國可能途徑有二：一是加強製程研發領先台、韓，另一則是拖延台、韓在新一代尖端技術的開發。 而依據美國過往的黑紀錄，很可能就是雙管齊下。
面對美國在政治上的步步進逼，台灣能有的唯一出路是繼續強化當前在半導體產業不可被取代的地位，特別是在技術方面要掌握足以掐脖子的環節，這必須倚靠政府在科技預算的大力支持，加強工業技術研究院等法人研究機構在核心通用技術的研發。
1、通膨會被控制住。 美國聯準會主席鮑爾連3次升息3碼，加上措辭強硬的會後聲明，這些猛藥下了，通膨肯定會被控制住。
2、景氣循環很快調整。 本世紀的景氣與股市循環，與早期的認知大不相同。 景氣循環大致不脫4個階段：繁榮期、衰退期、蕭條期、復甦期。 一個大循環從3個世紀前的40到60年才完成；上世紀中，縮短至7到8年；1980年代更縮短為2到4年。 進入本世紀，資通訊技術發達，數據蒐集大量且迅速，大數據分析能力突飛猛進，進而使得復甦加快、繁榮延長、衰退減短、蕭條不再。
3、資金將重回股債市。 待通膨高原化、開始往下走的時候，依然充沛的流動性，恢復效率的供應鏈，炒原物料、糧食、能源的錢，會回到股市、債市，實質財富增加，導致需求增加，帶動成長。
4、中國不再堅持清零。 二十大之後，「清零」必改弦更張，中國境內開放、境外鬆綁，明年經濟成長率5%起跳，不是問題，更將是全球經濟成長的火車頭。
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產業技術更新的腳步越來越快，大學的科系名稱與教學內容也開始跟著流行走，希望也能搶在時代的尖端。 然而當大學所傳授的知識過度靈敏變動，努力跟上潮流的結果，可能讓學生喪失了基礎知識的訓練。
大學作為後發後至的單位，發展比企業慢好幾年，學士班一窩蜂跟著趨勢引進課程，等到未來產業熱度降低，現在培育的特定領域人才卻可能已無處可去。
因此，如果大學不該為特定企業培訓人才，又不能配合趨勢太靈敏地大幅度變動課程內容，大學應該要提供什麼教育？ 重點仍是博雅與基礎知識。
全聯的PX Pay進化成「全支付」，真正的野心是投資人可以用電子支付去購買基金，全支付與好好證券合作，這家證券公司與其他券商最大的差異，就是把買基金變成像股票交易，大幅降低買賣成本。
然而電商戰將，美而快公司總經理王志仁卻不看好全支付，因為電子支付應該只是一項服務，更具體的說，是在電商金融或數位金融商業模式下的一項服務，可以很肯定的說，電子支付本身，在台灣是無法獲利的。
但是電子支付要提供什麼樣的服務內容，才能創造營收利潤？ 是電商購物？ 還是實體導購？ 金融服務？ 還是生活服務？
答案是，以上皆是。 這麼說會不會太貪心？ 當然不會，因為現在是電子支付、行動支付的戰國時代，競爭者非常多，不過，未來存活下來的應該不超過3家。
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一家新創公司面臨了繼續燒錢開發新市場、新客戶，以搶佔更大的市佔率，還是應該先將資金拿來改善產品的缺失，以降低不斷增加的客戶流失率？
答案顯而易見，顧客滿意遠重於短期業績的提升。 這是最基本的行銷觀念。
造成顧客滿意的，就抽象層次而言，是「為顧客創造價值」或「為顧客解決問題（痛點）」，而具體則表現在品質、設計、交貨、服務等各個方面。
德國隱形冠軍之父赫曼・西蒙（Hermann Simon）2022年9月15日在天下論壇中以越洋專題演講，為台灣和中小企業領導人，指出面對全球新趨勢的經營戰略。
從「隱形冠軍之輪」中可以看到，輪子的核心是「成為全球佼佼者的企圖心」，輪子外圈是「專注」、「研發」和「全球化」。
企業要專注目標才能達到全球頂尖，但專注目標會限縮市場規模，所以要透過全球化放大規模，而背後的關鍵是創新，不斷創新才能改進產品，成為市場領導者。
隱形冠軍的研發創新投入規模是業界平均的兩倍；更重要的是研發成果，隱形冠軍企業每名員工擁有的專利數量，是業界一般企業的五倍。
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當各國政府開始縮減電動車補貼，美國不但持續，條件還頗嚴格。 研究顯示，補貼成效有限，其他國家正導入更聰明的方法。 挪威不提供電動車補貼，而是讓電動車主免除國內對內燃引擎車課徵的重稅。 英國在今年初取消了許多補貼，並計劃用這些錢來建設基礎充電設施。 中國大陸則發放特殊的「綠色車牌」給國內電動車車主，再由地方政府提供車主停車優先權或豁免交通擁堵費。
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張忠謀說，很少領導人是四時皆宜，許多領導人只是恰好在特定狀況、環境、時空下表現傑出。
