凱文的異想世界

一家企業的目標是怎麼喊出來的？   常常是高階主管用「熱情」去喊的，但中階主管不敢跟高層說，你的數字是不可能達成的；基層同仁也不知道為什麼是這個目標。   最後就草草了事。

若是如此，則可以組成跨部門的專案小組，大多數成員皆非主管職，而是最熟悉各部門第一線業務的同仁，讓他們先從盤點既有資源做起，再討論能為客戶創造的價值，最後才訂定目標。

但由下而上的做法同樣存在誤區，「你會發現，員工提出了非常多需求，覺得公司沒這個、沒那個，但再往上寫，能為顧客改善什麼、再寫財務指標，愈寫愈薄弱，因為不敢背責任。

要如何弭平底層需求和高層目標間的不平衡？   可以請同仁對照兩種版本的策略地圖，並藉由「連連看」來一一盤點各項目標與相關的資源，而連結點最多的目標，就列為必做項目，最少者就刪除。

當有了上下一致的共識，還要創造管理工具，才能打破各個部門本位的主觀意識。   KRA（Key Result Areas，關鍵結果領域）是跨部門、全公司的共同指標，因此採用KRA來管理進度時，由於各部門對於KRA都有共識，回到各自部門該如何做到的KPI也會一清二楚。

要進一步催化各部門的投入程度，KRA的「可視化」是重要關鍵。   例如在同仁常接觸的茶水間就可以張貼KRA的進度表。   各項目標的執行進度可以採取綠燈、黃燈、紅燈三種燈號做標示。   各部門也應該在顯眼處張貼該部門的「策略主張」，明確寫下在轉型地圖中該部門的服務內容，如此在跨部門溝通時，可以有效減少一些不必要的意氣之爭。