根據 104人力銀行發布的 2021《半導體人才白皮書》，半導體業的人才缺口將近 2.8萬人，是 6年半以來的新高。
根據教育部統計資料，2020年的高等教育理工畢業生（108學年）為 9.2萬人，較前一年減少 5359人。若拿 2020年與 2017年相比，更是硬生生減少了 9110人。
最主要的原因還是少子化，另外學生往國外移動的比例卻也愈來愈高。 而大學校系這幾年變得愈來愈多元，部份大學開設「人文科技」系，雖隸屬社會組，卻吸引理工組學生，文理組的邊界愈來愈模糊，大學這一端開出的名額，很可能影響學生分布的板塊。 過去主要專攻半導體IC設計的電機系，近年有愈來愈多學生往軟體科技發展。
究竟科技業人才荒的解方是什麼？ 產業與學校唯一的一條路是國際化。 本土人力的供給只會愈來愈緊縮，唯一可能滿足產業缺口的方法，是引進外國人才。
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公司想要創新，要找未來5年、10年的方向，莫德納執行長班塞勒（Stephane Bancel）說，那就必須用「10倍心態」的管理方法，讓員工敢作夢。
要求大家在很短的時間內做出巨大改變是很困難的，因為一旦加上了時間的約束，人會變得非常理性，而不敢天馬行空地作夢。
如果一開始能先拿掉時間框架，然後非常開放地問10倍視野的問題，人就會變得非常有創意。
新聞媒體監督政府，然而誰來監督媒體？
外部公評人是媒體自律的一種形式，外部公評人可泛稱「新聞監察員」（News Ombudsman），新聞監察員大多由媒體聘任專業背景的資深人士，獨立運作，不隸屬編輯部門，直接向媒體經營者或董事會負責。 監察員一方面接受申訴，針對新聞個案進行調查，再公開回覆；另方面審視編採流程，在不干預編輯室日常運作的前提下，提出改進建議。
新聞監察員代表讀者或觀眾利益，因此，不受編輯部牽制。 有些媒體組織內，監察員地位與總編輯平行；有些媒體裡，監察員被視為董事會一員，接近「無投票權的董事」。
進入社群時代，新聞監察員也開設社群媒體帳號，積極接收訊息、即時與讀者互動、回覆並評論媒體事務。 如此才能精確掌握民意風向，快速反應，並提供雙向對話的管道。
亞馬遜之所以能開發出電子書閱讀器Kindle、雲端運算服務AWS等這些創新商品，要歸功於獨特的「逆向工作法」：研發新商品的第一步，不是擬企劃案、計算成本效益，而是先預想商品推出後的新聞稿，從「顧客想要的體驗」逆向倒推，才能符合市場需求。
亞馬遜堅信「顧客至上」是達到長期成長的最佳做法。 貝佐斯及領導團隊制定14條領導原則，以及一套涵蓋面廣且明確實用的方法論，這些方法論持續強化亞馬遜的文化目標。
其中包括：確保公司持續募得頂尖人才的抬桿者流程；堅持讓領導人帶領可分拆的團隊，由這些團隊聚焦單一重點，優化交貨和創新的速度；使用6頁書面敘事報告而不是PPT簡報，以確保深入理解複雜問題，並做出明智決策；精準掌握投入指標，確保團隊從事能推動業務開發的活動；執行專案時僅指派「單一領導人」等，以強化執行公司的經營文化。
最後當然必須落實在產品開發流程：逆向工作法（Working Backwards）上，這個方法是以顧客期望的體驗為起點，以此逆向倒推過程中要做的工作。 藉由撰寫假設產品宣布上市的新聞稿，以及一份常見問答，預先設想會遇到的棘手問題，以顧客體驗為起點，開始倒推工作內容。 亞馬遜運用這個方法專注於對顧客來說很棒的功能。
軟實力，是企業經理人學習的大趨勢。
美國密西根大學、哈佛管理學院的研究都指出，溝通與問題解決相關的軟實力訓練，能提升經理人至少12%的生產力，對企業的投資報酬率（ROI）更高達250%。
軟實力的重要性：
一、如果缺乏相關的軟實力，專業技能也無法發揮效益。
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賈伯斯的遺孀羅琳．鮑威爾．賈伯斯（Laurene Powell Jobs）在賓州大學2021畢業典禮致詞時說，同樣是過日子，沒有什麼事比花在幫助別人的時間更有價值。 只有透過彼此照應關懷，我們才會認識自己的潛能，生命才能彼此受惠；永遠記得要讓自己的快樂伴隨著謙卑。
擴大視野是一生的功課。
★電商龍頭momo大躍進
根據美國市調機構 CB Insights 的統計，光2021年上半，全球就新增203家市值超過10億美元的獨角獸，讓這個名單已超越700家。 許多人說新創市值通膨了，現在新創市值要「十角獸」，超過百億美元才夠看。
全球700百多家獨角獸，大部份沒有獲利，但因為市值很高，拿到很多資金，對其他競爭者產生不公平競爭，沒有擠上這班列車的公司，以後會更艱難。
台灣的沛星Appier在日本上市、91APP在台灣上市，這兩家公司勉強算是獨角獸，然而2021年台灣距離國際卻越來越遠了。
台灣已經被東南亞、東北亞獨角獸波及。 我們看見新加坡的蝦皮、印尼的電商Tokopedia在台灣市場落地；Line與軟銀雅虎在日本整併；美國上市、有「韓國亞馬遜」之稱的Coupang也在台灣開始營運。 獨角獸一旦上市，有能力都會出海。
風險管理之所以困難，因為它不是獲利的決策，而是花錢的決策。
在國家層次上，必須避免進入極端選項。 由於不確定的巨災通常是公共議題，可透過強化社會連帶、國際社會連結，匯集力量，共同因應。 另外，要跟直覺對抗，從可得資訊，針對機率和衝擊的兩大變數，找到務實解決的方法，而不是進入極端選項。 哪怕是最差的解方中較優的，都有助風險管理。 更重要的是，分辨資訊和雜訊，聽取專家意見，做出好的公共決策。
在企業與個人層次，最重要的是儲備風險資金。 要避免過度自信、增加對風險的觀察力，不要讓恐懼凌駕理性分析，企業要有韌性，建立資金安全邊際，當面對巨災，能成為最後的滅頂者。 要儲備多少資金，沒有絕對答案，綜合考量企業規模、業態、現金流動性、樂觀或悲觀預期等。 風險的資金準備應融入平常的流動管理，確保危機過去，企業還能站起來。
其他不易預見的巨災，還有很多，如中美貿易戰、全球稅規改革、中國崛起、變種病毒、地緣政治衝突、新的金融秩序挑戰、全球供應鏈雙元化、數位化與網路安全威脅、宅經濟與遠距工作等。
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哲學家波普爾（Karl Popper）說，我們不應該以包容之名，去包容那些不值得包容的人。
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蔣勳老師說，平常我們參加了好多活動，現在因為新冠肺炎疫情，這些活動都不能做了，反而察覺到，已經好久沒跟自己好好在一起了。 當我們向外的活動太多，我們少了一向內的，與自己對話的機會。 這次是一個非常重要的反省機會，反省生活能不能慢下來、更簡單一點。
行銷學之父、當代最知名行銷管理大師，美國西北大學凱洛格管理學院名譽教授科特勒（Philip Kotler）說，大家都在數位化行銷，但重點不在科技有多強。
《行銷5.0》就是運用人工智慧等模仿人類認知能力的各種行銷科技（Mar Tech），在整個顧客旅程中創造和提升價值，目標在打造無障礙又吸引人的全新顧客體驗。 而「人」才是行銷5.0的核心焦點。
我們運用的科技包括人工智慧、感測器、機器人、擴增實境（AR）、虛擬實境（VR）、物聯網和區塊鏈等。 目標是打造無障礙又吸引人的全新顧客體驗。 在達成這項目標的過程中，企業必須找到機器和人類在整個顧客旅程中可能的契合點，才能創造最大的價值。
數位科技的3項核心應用是：
立場相反的美國主流媒體從川普的施政開始針鋒相對，到新冠肺炎病毒出自何處的挺川批川大打出手，如今美國新聞圈自我反省檢討，各種悔恨與告解，就像塗滿修正液的學生作業。 對台灣的媒體而言又學到了哪些重要啟示？
美國新聞圈的反省文大賽中，保守派固然承認是放棄了客觀的判斷，而一昧的支持，自由派媒體也大致承認是對川普的不信任，而蒙蔽了專業判斷。
當一個社會缺乏共識，無法由專家與新聞媒體形成信任中介，政治偏見與社群小道消息很容易趁虛而入，影響整體社會信任，最終，不分黨派所有人都無法逃脫同受其害。
科技作家華佐（Charlie Warzel）提醒我們，今天的奇幻理論，可能變成明天的真相。 當事件過於複雜時，最佳策略是放慢腳步，釐清真相，避免遽下結論。
輝達執行長黃仁勳2021年6月初透過視訊，在台北國際電腦展發表他對未來科技世界的預測，AI、VR、AR、5G將在現實世界外重建虛擬世界「元宇宙」（Metaverse）。
輝達新園區「旅行者號」（Voyager），一棟先存在於虛擬空間，而後才在實體世界「長出」的建築，旅行者號預留了寬敞的走廊供機器人行走，員工可以把自己上傳到機器人電腦，然後透過虛擬實境（VR）或擴增實境（AR）頭戴裝置操作機器人，在園區裡辦公。
AI本身是軟體，又可以寫軟體。 深度學習涵蓋一大堆演算法，我們可以寫出過去寫不出的程式，讓我們這個世代認為無法自動化的事物動起來。
自然語言理解是關鍵。 自然語言理解模型讓AI有了巨大突破， AI可以幫你摘要一個章節，或是整本書；很快地，讓機器聆聽和看一部電影，它甚至可以完美摘要劇情。
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許多的經濟發展是以環境的社會成本、低薪的優質勞力為代價。 社會的發展到了不同的層次，應該創造更多優質工作內容與薪資的高品質服務業，並不要再壓抑消費價格。 企業在分配利潤時，應該多分配給員工，如此不但能激勵員工，企業績效也會比較好，最終股東也是受益的。
另外，房地產是一種剛性需求，是因為居住或者辦公的需要，不應成為投資的工具。 租屋族群約有300萬人，佔台灣人口的1/8，40歲以下的族群，更超過半數在租屋。 居住正義必須靠稅制改革與交易資訊透明化來逐步達成。
然而，台灣的居住新趨勢卻也正在發展中，如果真的沒辦法買，租屋也開始要求居住品質，而不只是臨時的簡陋居所。 隨著年輕人流動的生活方式、遠距彈性工作的發生，買房子反而成為一種累贅，更重要的居住要求是要有好的硬體，包括建築、大小環境等，也要有好的軟體，例如社群、鄰居等。
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科學證明了「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」。
研究發現，團體的平均判斷值，贏過最聰明的個人。 立場不同的人，看法不同，匯集不同意見後，考慮就比較周延，所以在去除兩端的偏頗意見後，群眾的平均判斷值會比單一個人的好。 不過這必須排除意識型態的群體結果，因為，意識形態根本沒有經過判斷，而只是一種部落效應的結果。
1906年高頓（Francis Galton）就發現，在農村的猜牛體重比賽中，看到雖然有人猜太高、有人猜太低，但是把787名參與者猜的數字全部平均起來時，竟然最接近這頭牛的實際重量，比任何農夫或屠夫猜的還要準。
台灣便利商店的密度是世界第二，其服務與商品的多元，簡直到了令人瞠目結舌的地步。 但超商愈便利，店員就愈辛苦。 台灣便利商店不斷進化，愈來愈便利，但店員是否變得更過勞？ 對於便利無止盡的追求，又會造成什麼社會代價？
台灣認為的「便利」相當廉價，當我們想用便宜的價格，獲得超級便利的生活，這些隱形成本就轉嫁到每一位工作者身上，讓人察覺不到便利是有價的。
便利商店員工的工作，就是台灣勞動環境的寫照，整個社會也已「超商化」。 當我們讚嘆便利商店是台灣之光、店員都是超人的同時，可能也助長廉價勞動的文化。
超商愈來愈方便，但這些方便，事實上是由許多工作者犧牲自己的時間和放棄自我實現交換而來的。 超商店員的組合勞動模式，是相當耗費精神的工作模式，而令人不解的是，我們為何需要這種貶低勞動者自尊和壓榨時間的工作模式？
台大國際企業學系暨EMBA教授林俊昇說，我們必須用全球的角度來看行銷跟顧客的趨勢，而偏偏這是很多台灣企業最弱的罩門。
行銷不是銷售，也不是工具，而是一種信念與心法，重點在於經營顧客感受，觸動顧客的心。 行銷永遠跟人心有關，做行銷，你心裡想的不應該是獲利，而是如何不斷地幫顧客創造最大價值，才會有獲利的好結果。
從行銷內涵的演進軌跡，就可以看出「掌握人心」的重要性。 在行銷1.0時，是以產品跟規格為核心，完全以銷售為主，溝通重點在「CP值」。 到行銷2.0，則以消費者為導向，著重差異化跟定位，強調功能面跟情感面兼具。
至於行銷3.0，注重的是人性價值，必須讓消費者從內心產生共鳴跟感動，再由內在價值去主導他的外顯行為。 行銷人的角色在不斷改變，從1.0只是個「銷售者」賣東西，到2.0進階為「娛樂者」，知道怎麼去娛樂顧客，但進入3.0，就要變成「療癒者」，能讓顧客打從內心感到共鳴與溫暖，以此來促動購買動機。
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截長補短是個很錯誤的教育觀念！
它使每個人都知道自己的短處，卻不知道長處在哪裡，因此讓人很自卑，喪失自信心。 中國人的青春期從29歲才開始，因為到了29歲才知道自己可以跟別人不一樣。
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凡殺不死我的，必使我更強大。
知名的管理顧問公司麥肯錫（McKinsey）定義，韌性（Resilience），是從困難中快速恢復的能力。 韌性企業指的是，組織不但能預測、應對並適應環境變化活下去，還能在逆勢中成長。
企業的韌性是可以培養的，透過預先規劃、業務創新、不斷學習與保持動態，就能在下次危機來臨時，從容應對。 企業須未雨綢繆，高層主管要居安思危，建立適當的監測和預警系統。
企業應設定數個情境（scenario），藉此了解各種可能會遇到的情況，並對極端情況下策略組合，進行壓力測試。 所有部門都應參與方案制定，確保各種觀點都能納入。
1994年，網景（Netscape）瀏覽器工程師蒙圖里（Lou Montulli）為了開發「購物車」的功能，讓網站能記住用戶有意購買的商品，於是創造出一種識別碼，讓用戶瀏覽器與網站伺服器可以隔空對話。 這套機制，他命名為「Cookie」，因為出自一種程式語言名詞「魔術餅乾」。
當時Cookie迅速成為網路標準，蒙圖里設下各種關卡，確保用戶隱私，例如，Cookie只能單點交換資訊，限制資料被任意轉移，避免跨站追蹤，而且，當用戶關閉瀏覽器或重新開機，Cookie資料就自動清除。
然而不到3年，線上廣告龍頭DoubleClick就破解了限制，開發出第三方Cookie，如今讓我們被Cookie包圍，毫無隱私地曝露在網路上，個資被任人宰割，當成廠商獲利的工具。
2019年，以蒐集網友個資為主要獲利模式的臉書，正面臨國會與監管單位緊咬不放的窘境，因此祖克柏向蘋果執行長庫克請益，求教脫身之道。 庫克當面建議，臉書在自家網站以外所收集到的用戶資料，應該全部刪除。
