★HTC的教訓
2008年，宏達電（HTC）與Google共同推出HTC Dream，全球第一支Android手機，接下來兩年，HTC以先行者之姿，不斷推出新機種，引領全球智慧手機市場，與iPhone分庭抗禮。然而最終宏達電不堪虧損、斷尾求生，讓Google接手兩千名員工與關鍵技術。
從HTC的悲劇，台灣必須學到教訓：
一、產品好只是基礎：網路把科技戰爭帶入超多維空間，硬體好只是其中一環，用戶體驗、通路、服務都要一樣優異，所有軍種還要完美協同，才有機會長期獲勝。台廠過去只重硬體，把體驗、通路、服務都視為配件的態度，已被時代淘汰，必須儘快升級。
二、以軟帶硬的長期戰略，以硬帶軟的短期戰術：在市場早期，用硬體帶動軟體，可以加速擴張。進入中期，更持久、防禦性更高的軟體服務必須成為核心。最後，再以強勢軟體搭載硬體，進一步鞏固城堡。
三、一流國際人才、跨國管理能力：HTC在2010年前後任用許多從索尼、微軟來的二軍洋將，戰鬥力遠不敵三星等陣營中的A咖國際人才，也是敗戰重要因子。一流國際人才不來，是台灣要繼續征戰世界，長期而言最大隱憂，必須以國家的高度去解決。
★戴爾電腦浴火重生
戴爾電腦曾飽嚐產業夕陽化的痛苦，但即將浴火重生。
首先，創辦人麥可戴爾在2013年果決地運用私募投資公司銀湖，以近250億美元回購公司所有股權，將一手創辦、掛著自己名字的戴爾電腦私有化並下市。
接著大膽運用財務操作，在2015年以670億美元購併EMC集團，此交易超過戴爾私有化規模兩倍以上。 EMC主要提供資訊儲存及管理等軟硬體服務。戴爾從硬體銷售轉成伺服與軟硬體服務的公司。
EMC旗下擁有當時市值高達323億的虛擬化技術龍頭VMware、Pivotal、VCE、雲端供應商Virtustream及資安團隊RSA等，都成為戴爾事業的一部份。私有化後的戴爾控制至少3家以上的上市公司。
戴爾想做商用界的蘋果。但為何早年在企業解決方案都比戴爾強的惠普和IBM，不再是戴爾的對手？惠普分拆後，在中國市場伺服器事業賣給中國紫光成立新華三，市佔一落千丈。Lenovo併了IBM伺服器事業，但在美國反而被視為「中國商」，拿不到美國訂單。
下市前，麥可戴爾對公司營運的先後順序是營收第一、產品出貨量第二、獲利第三；但下市後，獲利變第一，營收第二，量第三。
大舉併購也讓戴爾的負債不斷翻上新高。外界曾估算過從2015年的120億，直線破450億美元。近年來屢有傳聞指出，戴爾將重新上市，解決高負債。
然而，未來數據中心將走向雲端化，這將是戴爾的挑戰。
★
當農校學生畢業後都到便利商店跟加油站打工，當農校學生第一志願是服務業，90%農校生不從事農業，台灣如何解決農業人口老化與農業人口不足的問題？
由農委會和財團法人農村發展基金會共同編列預算，兩年來編列520萬，交給旗下的豐年社主辦，媒合南部農校和附近地區的農企業、農場，提供學生見習、工讀跟就業的機會，這是「高職農校策略聯盟」。
從去年初到現在，已經有35間農企業、11間農場以及10所農校加入聯盟，有將近500位農校學生，走出學校舒適圈，走向自己的未來。在策略聯盟中，提供見習跟工讀的農企業橫跨上、中、下游，從生產、加工、包裝、行銷通路、智慧農業、餐飲到食農教育。
★
美國為何不斷找伊朗麻煩？美國從來沒有當過伊朗政府的朋友，美國對伊朗的各種制裁，已經持續近四十年了。因為為了維護以色列，美國會不斷找伊朗麻煩。
沙烏地阿拉伯與伊朗之間的爭霸，代表的是中東伊斯蘭教遜尼派與什葉派之間的鬥爭，在敘利亞與葉門問題上，兩國處處作對。而美國與沙烏地阿拉伯是朋友。
★
油價是一場平衡遊戲，太高或太低都不好。瑞銀集團經濟學家卡普坦（Arend Kapteyn）計算研究出了國際油價與經濟成長的關聯，找到最適合各國經濟的「甜蜜點」。國際油價的「甜蜜點」應該落在50至75美元之間。太高或太低，都會傷害經濟展望。
649
留言列表
