凱文的異想世界

還記得    眼神不經意的交錯
不小心    洩漏了心裡的悸動
她們說    我的愛    在心裡放太久
該是時候出去走走

行政院以「為孩子  改年金」為口號做宣傳，與紅衛兵鬥爭父母異曲同工.....

從紅衛兵的「我不愛爸爸、我不愛媽媽、我只愛毛主席」變成  : 

「我不愛爸爸、我不愛媽媽、我只愛年金改革！」

依考試院版年金改革計畫，退撫基金的破產時間可以從2033年，延長到2044年，距離現在還有27年。 因此現年38歲以下的人都領不到年金，如果以後沒有年金，你現在敢生小孩嗎？ 若沒有小孩，年金改革跟小孩有關嗎？

以為已經流浪了好久
以為麻木的心卻還痛
時間再走怎麼回憶還綁在心中
如何放手

浩鼎、基亞等新藥公司原本信心滿滿，5年前還笑韓國落後台灣，但近年新藥相繼解盲失敗，台灣投資生技製藥20多年，最後卻全軍覆沒。 反觀長期作為競爭者的韓國，懷抱同樣目標，卻以完全不同的策略，5年後反超台灣，成為全球製藥大國。

台、韓產業相似度高，兩國一直是競爭高於互補，5年來又在新產業生物技術交鋒，卻因策略不同而結果懸殊。 韓國光是一間公司，就超過台灣所有新藥公司市值總和的2000億台幣。

韓國仁川機場附近的松島市，明年將竣工的是三星集團旗下生物製劑公司投資258.7億台幣建造的第三座工廠。 啟用後，這家三星生物製劑公司（Samsung BioLogics）將成為全球最大代工製藥廠（CMO）。 它目前已幫國際大藥廠羅氏藥廠和必治妥施貴寶公司代工生產藥品，提供從原料、生產、成品包裝到倉儲的一站式服務。

去年11月，三星生物製劑在韓國上市，短短四個月內市值超過11.7兆韓圜（約3393億台幣）。 另一家韓國生技公司賽特瑞恩（Celltrion）也不遑多讓。5年前開發出了第一個單株抗體生物相似藥Remsima，治療類風濕性關節炎，模仿全球第三大暢銷生技藥品Remicade，市值將近3000億台幣。

生命就像一首有故事的歌
有音韻   有起伏   有內涵
兩個人伴著走   是所有喜歡的理由
一個人自在走
沿路上所有的喜歡   成為一種習慣

求才很難，找到優秀領導者更是一大挑戰。 除了向外尋求人才，公司內部其實也可能臥虎藏龍。   三種方法，幫助企業主動挖掘「隱藏版人才」。

最常見的策略，不是藉由主管培訓計劃育才，就是向外挖角來補足人才版圖。 但專家都提醒，其實還有另一種解決辦法，就是向公司內部尋才，千里馬可能就在你身邊。

公司的每個職位上，都可能臥虎藏龍，隱藏著極為低調、但有領導潛質的員工。他們並非主管，卻能以出色的工作表現和個人魅力，提高周圍所有人的效率。

最重要的是，隱形領導人都有四種關鍵特質：展現誠信、以「關係」領導、專注於成果、以客戶需求為中心。

由於意識形態的不同而以阿Q的方式把歷史人物銅像的頭砍下來，是我們完全所不認同的，不論是八田與一、或是蔣中正總統的銅像。

李登輝總統在他1966年發表的論文裡，研究了台灣農產品生產量的趨勢。 從1910年到1960年這段期間，農產品的生產量是沿著一條趨勢線穩定地增加，在1930年嘉南大圳完工前、後，產量並沒有明顯地改變，反而是日本侵華戰爭及二戰太平洋戰爭爆發時，產量遽減，直到台灣光復後才急劇回升，回到原來的趨勢線上。

不論八田與一興建嘉南大圳的目的是為了讓台灣人有白米可吃、還是為了利用台灣土地提供日本本土白米、還是為了幫發動太平洋侵略戰爭的日本皇軍供應糧食，如果台灣人因此而懷念八田與一的功勞，那麼劉銘傳在台灣築鐵路、建水庫、設郵局；兩蔣在台灣興建了更多的水庫，提供全台民眾乾淨的日常飲用水，是否更值得懷念！？

日本戰敗離開台灣時，台灣的電力只剩下原本的10分之1，日本人曾撂下狠話，說3個月後台灣將一片漆黑。然而在孫運璿先生帶領40位大陸遷台技師、台電工程師、工業學校學生的努力之下，5個月內就恢復了80%的電力，這值不值得懷念呢？

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尊重別人是一種教養。       別人尊重你，並不是因為你優秀，而是別人很優秀。

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伊拉克強人海珊遭處決的導火線，就是他開始接受西歐國家與俄羅斯以歐元或盧布結算石油交易。 而被美國實施禁運的俄羅斯，因為石油礦藏等資源豐富，正與手上現金多多的中國醞釀推動石油改以人民幣計價。

近年美國頁岩油氣產業突飛猛進，美國加入石油生產，對中東石油依賴下降，讓國際油價長期低迷，將所有波灣國家推向財政危機，美國與沙烏地阿拉伯間裂痕日益明顯。

當第一次遇見你那雙灰色憂鬱
嘗試著經歷逃避悲傷難以飛行
纏繞多少回憶
無法抗拒氣息無情的煩擾著過去
直到失去力氣

只要是品牌，都怕顧客變心。 許多企業在產品和行銷上費心求變，努力拉攏顧客，培養忠誠度；也有企業試圖提供更多的產品功能、服務選項，無非想要抓住顧客的心。

但這些方法有用嗎？ 前寶僑公司執行長賴夫利（A.G. Lafley）和多倫多大學商學院教授馬丁（Roger L. Martin）最近在《哈佛商業評論》撰文，提醒企業「別高估了顧客忠誠度」。

想為產品和服務打造持續性優勢，關鍵不在於提供顧客完美的選擇，而是讓顧客無需傷腦筋，做出容易的選擇。 因此，企業該重視的，是顧客的習慣，而不是忠誠。

事實上，顧客在決定購買哪一款產品時，往往是自動做出反應，也就是說，他們買的多半是自己熟悉、而且容易買的東西。 競爭優勢想要持久，就應該幫助顧客，讓他不必再做另一次選擇。 顧客會買相同的品牌，可能不是出於忠誠，而是因為已經變成習慣，因為這些牌子用久了，產生了熟悉感。