根據麥肯錫調查顯示，84％的全球高階經理人認為，創新對企業成長極其重要，但94％的受訪者不滿意創新績效。
管理大師克里斯汀生（Clayton Christensen）說，我們常常過度仰賴數據去了解市場、聚焦在產品創新，但是我們更應該聚焦思考：「顧客用那個產品做什麼」。
長期以來，大家創新都把焦點放在如何改善產品、如何提升獲利、如何增加差異來創造競爭力，但是這些都不是創新成功的關鍵，關鍵是顧客使用這個產品的用途。
顧客進賣場買奶油，心裡想的不見得是奶油，而是要找個東西讓早餐麵包吃起來不會那麼乾，這才是我們真正想達成的目的。 如果我們一直著墨在奶油上，很快就會莫名其妙的敗退下來。 所以我們必須深入瞭解顧客購買產品的「用途」。
之前，破壞性創新（disruptive innova-tion）理論，解開了創新為何總是出人意外的顛覆市場、能夠挑戰成熟企業之謎。 但是破壞性創新，不足以讓我們能成功的創新。 因為破壞性創新理論的核心只是為了對競爭做出回應，只能提醒企業在因應看似微不足道的威脅時避免犯下的錯誤，教導企業如何預防破壞性最大的威脅。
破壞性創新無法告訴我們去哪裡找商機、如何設計出顧客想要的產品或服務。 這些，必須進一步導入「用途理論」。 其實顧客會買產品或服務，「是為了雇用（hire）某個東西來完成任務。」用途理論是從如何深入了解顧客想要完成的任務開始。
但是我們現在所運用的數據分析並不能看出因果關係，大數據大量增加數據搜集的數量、速度與分析的複雜度。 但再多的資料也只是顯示關聯，哪些顧客像哪些顧客，哪些功能與哪些功能類似，無法顯示因果關係。 。數據無法告訴我們，顧客為什麼會做出那樣的選擇。
如果你認為看數字就可以了解市場的狀況，那麼你就錯失了消費者在情境中發生的所有事情，因為那些都被排除在量化數字之外。
因果機制要靠觀察，觀察顧客用途的洞見比較像是拼湊故事，觀察到的情境、活動...等等是無法輸入統計欄目呈現的。
研究「需求」找不出方向，但是「用途」是非常明確的，會告訴我們消費者最在乎什麼，顯示在某個情境中，哪個重要的需求促使我們選擇某樣產品。 從用途理論來看，競爭不限於同類，卻可以發現顯而未見的挑戰與機會。
與其看數字，我們真正需要的是了解人們如何過日子，是什麼原因使顧客購買這個產品、而不是買那個產品；了解選擇背後的原因，就是去了解情境中發生了什麼事、情境中需要完成的任務是什麼。
了解消費者想要雇用產品完成的用途的好處是，消費者想要的用途是很穩定的。 例如我們想把信件從某一處送到另一處，從前用馬車、之後用汽車、更進一步用飛機，現在是用網路來達成。 「用途」不變，但方式隨著新科技而改變。
企業的組織、部門、流程必須圍繞著消費者想要的用途來架構，而不能用產品與功能來架構整個組織。 企業應該持續把焦點放在顧客想要達到的用途上，如此才能助於已有相當時間與成績的企業，維持市場佔有率、持續創造成長。
克服失焦的好方法，就是將企業運作聚焦在消費者的消費體驗上。什麼樣的體驗，會讓消費者覺得完美、達成他們想要的用途。 企業必須設計流程、妥善地整合體驗，讓消費者感覺到他們達成了想要的用途。
如果新創是被「用途」所驅動，聚集在消費者覺得想要的用途被更完美地達成，成功率就高得多。 其實大企業、小企業、新創企業的挑戰是一樣的，如果不是圍繞著顧客想要的「用途」，而是圍繞著「產品」來構思，將身陷險境。
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