1971年1月，世界經濟論壇召開首次會議，創辦人施瓦布（Klaus Schwab）提出了利益相關者（stakeholders）的概念，主張企業不只服務股東，也要服務客戶、員工、供應商、社區和整個社會。
一般而言，資本主義分為三種模式。第一種是「股東資本主義」（shareholder capitalism），大多數西方企業都奉行這種模式，主張把追求利潤最大化當作企業的首要目標。第二種模式是「國家資本主義」（state capitalism），由國家力量主導，制定經濟發展的方向。這種模式在許多新興市場（尤其是中國）日益可見。
但是，跟這兩個選項相比，最值得推薦的是第三種模式，也就是「利益相關者資本主義」（stakeholder capitalism），主張把私人企業定位為社會的受託人（trustees）。這種模式是應對當今各種社會和環境挑戰的最佳方法。
股東資本主義忽略了一個事實：上市公司不僅是營利組織，也是一種社會有機體。但在金融市場過度重視短期績效的壓力下，企業一味追求利潤的做法，造成股東資本主義與實體經濟日益脫節。因此，很多人早已意識到，股東資本主義難以繼續發展下去。
在每個人心中
總有那麼一個人
在你的青春駐足一陣子
卻留在你心裡一輩子
珍惜 需要透過失去才能學會
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過去20多年，佔全台企業總數高達97%的中小企業，出口額卻從1980年代的超過六成，節節下滑，2018年僅剩13.7%。 換言之，佔企業總數3%的大型企業，掌握了台灣86%的出口額。
過去，台灣企業靠運籌帷幄肥沃的「中間財」，撐起台灣的經濟發展。 然而所謂的中間財，往上接不到原料，往下摸不到市場，過去代工製造賺中間財的商業模式，讓中小企業走向大型化，但台灣企業生產的產品，附加價值增加卻十分有限。
台灣為什麼在2002年之後，走上「愈賺愈薄」的道路？ 中國大陸利用廉價勞動力成長，帶動大陸崛起的同時，也壓抑了台灣企業在台灣該落實的技術升級與員工調薪。台灣出口商品價格逐年下跌，代表生產力雖然提升，卻都是奠基在生產愈來愈低價的產品上。
紐約阿茲海默症預防診所（Alzheimer's Prevention Clinic）創辦人的醫師伊薩森（Richard Isaacson）表示，許多阿茲海默症的治療藥物仍然在臨床試驗階段，然而一般人光是透過改變生活習慣，就可以提前防範與降低患得阿茲海默症的風險。
伊薩森建議，依照個人身體狀況不同，應該在醫生的指導下再採用以下任何一條建議：
1.吃半杯的藍莓與草莓，每週2至3次。
2.每週吃2至3份，富含Omega-3魚油的野生魚。
顧客才是一切數位轉型工作的中心。所有的科技導入、組織、流程、人力的修訂，都必須圍繞著顧客來進行。
顧客的痛點不是企業說了算，如果企業只自顧自地解決企業痛點，恐怕將難以順利轉型。 如何認清業務單位與顧客的痛點不一致並有明確的處理方式，將是決定一家企業的數位轉型能否成功的關鍵。
數位轉型的目的在於，調整企業自身來提供市場或顧客最需要的產品，牽涉到組織、流程、科技、人才等調整。 其中，最受到大家注目的自然是科技與人才，主事者大刀闊斧下去動的通常是組織，但最終是否做到顧客導向的決定關鍵，在於決策流程。
問題在於，包括顧客自己在內，沒有人明確知道顧客需要什麼。因此企業必須反覆實驗，才能找出痛點。 若要做到以顧客為中心的產品設計，唯有將實驗納入決策流程，而不是由長官拍板。
已經有愈來愈多人刪除社群app！
一、救救菜新聞：
新聞讀者希望新聞的寫作結構更精確、更明晰，即使無法提供解決方案，至少能有明確結論。因為他們普遍認知自己時間不足，過多網路雜訊佔據太多時間心力，加上對演算法不信任、手機推播轟炸讓他們關閉通知，愈來愈需要另一種「資訊中介者」，扮演信任濾網的角色。
此外，「口碑」具有資訊篩選機能，尤其是信任的家人朋友，人際傳播是最有力的病毒擴散機制。
講到人際關係，一般會認為人際關係就是要和諧的，是別人喜歡我的。
但是站在自己情緒智商（EQ）的立場，可就不該是這個樣子了。 人際關係不是拿來當人脈使用的。 如果把人際關係設立為人與人之間的界限，為了能繼續維持良好的關係而不敢有話直說，這就是多數人痛苦的來源。 從情商的角度出發，如果你有什麼想法，就用有教養、明快的方法去表達，不要再掙扎，浪費很多時間去捉摸別人的感覺，因為別人的感覺你捉摸不了。
人際關係是在受傷中摸索出來的，不應該追求一個不受傷的人際關係。 所以人際關係的受傷並不是一味地受傷，而是你會找到方法在別的地方增強它。這是人際關係的彈性。
例如接到婚禮邀約，以前會說到時候再看看能不能去，現在就直接說你不參加了。 因為你花四小時去參加一場婚禮，當事人對此留下的印象深淺，跟你自己的印象是完全不成比例的。 相對而言，如果你在婚禮結束後送個像樣的禮物過去，你得到的印象會比你坐在婚禮裡面四小時要深刻得多。
企業若能採取「多元與包容」的組織文化，將比同業更賺錢。
偏見之前，人人平等，每個人都有形塑偏見的本事。 大家很容易在毫無意識察覺下自動產生偏見，通常因為快速的決策模式和置身處境連袂激發而成，包括個人背景、周遭情境、刻板印象、既有成見與社會因素等。
影響決策的偏見包含：
一、向心偏見：非常自我，不相信新資訊，以直覺做決策，認為知識足夠將行為合理化。
