凱文的異想世界

請愛護自己的家園~

4 / 22  世界地球日

美國非常鼓勵大學教授請「產業假（industrial leave）」，花一、兩年時間或者去創業，或加入前瞻產業的研發部門，不但大學保留其職位和實驗室，產業往往也特別禮遇其薪酬和家庭生活需要。

其實，美國產業界通常不太需要大學教授來解決眼前著火的問題，而是企盼大學研發能指引他們未來發展的途徑。台灣卻常常相反，台灣產學合作的目的通常是解決產業界當前所遇到的問題。

此外，美國產業界的人士也常被派到各大學參與研究，或擔任硏發聯絡員（liaison）半年、一年不等的時間。 當產業界人士身處校園，親歷其境，就更能廣泛或深入瞭解教授與學生正在進行的研究和創新；另方面也更容易評量與覓求優質人才，比起在就業博覽會擺個攤子、淺談幾分鐘要正確有效的多。

學校和企業端雙向的「人才交流」，甚至組成聯合研發團隊，就是產學合作成功的最佳保證。這比台灣只做表面功夫的產學合作有效多了。

我們常常在問，人生要怎樣才叫做成功？

2020年1月，「破壞式創新」管理大師、哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton Christensen)因病辭世。       除了商學管理知識，克里斯汀生也留給了我們關於如何正確經營人生的智慧。

許多曾被認為無懈可擊的成功企業，往往在10年、20年後落入中段班，甚至墊底。究竟是什麼因素，讓公司和個人都難以維持成功呢？

克里斯汀生說，我得到一個奇特的結論：導致成功企業或個人步上失敗的原因，是他們的「視野過於狹小」，只看到那些大型的、成功的個案，想要有樣學樣，但最終證明，只有從小處開始下工夫的企業或個人才會獲得真正的成功。

愛情   不是自己一個人想怎麼演   就怎麼演
到底是心死   還是死心
也許還沒到底線
如果不能夠永遠走在一起
也至少給我們懷念的勇氣

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2020年，iPhone與Android聯手刮起的行動上網狂風已歸於平靜，社群媒體紅利也不復存在，群眾募資主流化並未發生，而AI、物聯網、區塊鏈則大體上進入調整換檔時期。

另外，台灣微軟總經理孫基康說，AI的應用和導入，關鍵已不僅只於技術門檻，反而是企業文化、管理層思維，以及組織架構是否跟著轉變，否則企業難以改變現狀落實轉型。

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一、給予讚賞。人不只是為了錢才工作，他們也想要覺得自己做出了很有價值的貢獻。讚賞用不著天天都有，也不能太過籠統。挑出員工完成的、展現了額外技能或努力的某件事，並特別給予讚賞，如果能讓其他人聽見就更好。資淺員工尤其需要你的讚賞。

二、你是設定主調的人。如果管理者常常發怒和罵髒話，那這樣的行為就會被視為可以接受。如果主管幾乎不溝通，自然不太可能獲得有用的意見回饋。如果他們無法遵守承諾，員工願意配合的機會就比較低。如果管理者常常貶低某位員工，那位員工也會難以獲得同事的尊重。反之，態度輕鬆又開放的主管，比較有機會讓辦公場所輕鬆又開放。

三、你不能推卸責任。如果團隊成員犯了錯，就要想辦法改正，而且那是管理者的責任。

很有可能，錯誤其實是起因於指示不夠明確，或是將任務交給了錯的人。管理者得從失敗中學習教訓，員工亦是如此。

勇敢，其實無關勝負，而是指我們在無法控制結果、無法預測成敗的時候，還是能夠鼓足了力量站出來、走上場、向前進。       勇敢不能夠保證成功，有時甚至會帶來挫敗、批評、攻擊、心碎。

但是，勇敢是我們要實現心裡那點可能性、爭取新機會、表達獨特想法所必須要有的素質。    許多工作人進步停滯、不表達意見、總是責怪批評、不直接溝通，常常都是不夠勇敢，不敢直面問題核心，不願面對自己的脆弱與不足。

要練習更勇敢，首先要避免落入讓我們瞬間失去勇氣四大陷阱：想要證明（prove）、希望完美（perfect）、希望表現（perform）、想要討好（please）。

不要被害怕限制了自己。       生命格局有多大，就看你有多勇敢，走出舒適圈，去對話、去行動。

心理學家研究成功人士如何走向卓越時發現，最常見的成功路徑，都是從一段採樣期（sampling period）開始，隨後才是聚焦和結構加強；一開始就「高度專業化」並非成功的必要條件。

若比較兩種學習法的好壞：「重複學習」會讓學生在測試中取得立即可見的好成績；「交叉學習」（interleaving）則有助於歸納推理，讓學生將所學應用到過去不曾碰到的事情中。

專業化不是成功的唯一途徑；「先廣後專」的晚熟者，更有機會成功。     換句話說，「樣樣通、樣樣鬆」未必不好，那些追隨自己的興趣去摸索，甚至會在感到無聊時「半途而廢」的通才，與投入一萬小時嚴格練習的專才相比，他們可能更有機會脫穎而出。

今年是災難的一年
印尼水災、土耳其雪崩地震、非洲豬瘟、澳洲大火...
現在再加上新冠肺炎
也許這世界沒有英雄
但是有眾多懷著愛心的人們
我們感恩犧牲奉獻的醫護人員們~

為什麼一個瘋狂有創意的點子，可以在某些企業或組織被接受、引發創新，卻在其他地方被保守的力量扼殺？為什麼同一個團隊將公司發展成全球霸主，同一個團隊卻也可能是讓公司殞落的原因？

「相變」是指某種物質在溫度與壓力變化之下，變成另外一種型態，例如水因溫度變化而結冰或蒸發成水蒸氣。每一種相變，都是兩種力量競爭的結果。有個裝滿水的大浴缸，用鐵槌敲打水面，立刻水花四濺。降低溫度讓浴缸水結冰後，同樣用鐵槌敲打，只會造成冰面碎裂。

知道組織有這些不同「相態」後，你不僅可以開始了解為什麼團隊行為會突然轉變，也可以瞭解如何控制這種轉變。當人組織成為團隊、公司等有目標的團體時，也同時創造出兩股競爭的力量及形式的誘因。

所以，創新的關鍵在「組織結構」，而不是一般常講的企業文化。每個組織裡都會有兩股、甚至更多相互競爭的誘因牽引力量，例如：團隊成果與團隊獎金的關係，與個人表現與個人升遷的關係就可能相互競爭。 若誘因勢力改變，系統就可能瞬變；同樣的成員，其關注的焦點可能就從專案成果，變成個人晉升，並開始排斥有點瘋狂的點子。