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近年來遠距教學、線上課程遍地開花，數位學習已然成為全球趨勢，傳統大學正面臨極大挑戰，若不做轉變，無法永續經營。
面對這些挑戰，大學該如何精進、調整？ 企業提供的線上課程，基本上是針對特定領域開設，比較破碎的課程，並非全面性的教育；而大學教育不僅是專才的訓練，更是要培養一個「人才」，人才除了專業能力，還包括人格、氣質、團體適應能力等面向的養成，都是大學所追求的目標。
其實，大學也能考慮與企業合作開設線上課程， 而且，企業能發放專業證照，學校也可以，甚至還能有主管機關認可。 因此大學適當地與企業結合，是未來一定要走的方向。
一、做定期性的檢查。 早期診斷是預防疾病與不可逆衰退的關鍵，因此一定要定期做身體檢查，而且盡可能是全面的體檢。
二、長壽飲食4大原則。 多攝取一些植物；避免加工食品；多喝水；在飲食中加入健康的不飽和脂肪酸。
三、動起來，走路也算。 一份研究發現，一天進行15至25分鐘的中等強度運動，就可以延年益壽。
四、早一點吃，進食的頻率少一些。 只在一天中的8小時內進食，像是早上8點至下午4點，或是早上10點到晚間6點。其餘時間就不吃東西了。
遠距教學、線上課程、甚至科技業開設的課程正方興未艾，大學存在的價值在哪裡？ 其中最重要的關鍵，就是透過人與人之間腦力的連結和互動，產出「創新」思維。 這也是面對數位競爭時，大學最基本的價值所在。
大學的起源，來自人與人的相互共學共創。 時至今日，大學或許許多功能都可以被取代，唯獨提供人與人互動的可能性，仍無法被取代。 這樣的互動具有高度選擇性，擁有相同志趣的人透過彼此間的互動與激盪，提升對自己專精領域的了解，進一步開展未來。
最難的還是先找到問題並問對問題。 台灣學生很會解題，做任何事都尋求標準答案，但走到知識最前沿時，沒有答案可遵循，此時需要的是開創力。 若缺乏「問問題」的能力，勢必欠缺領導力而被後來者超越。 我們需要的是PBL（Problem-Based Learning），問題導向的學習方式。
國外許多大學實驗室卻是從建造端著手，培養學生實際動手做，並非機械工具之操作，而是運用知識進行發想與設計，透過實作過程將理論的概念具體做出來，進而改良創新。
根據 104人力銀行發布的 2021《半導體人才白皮書》，半導體業的人才缺口將近 2.8萬人，是 6年半以來的新高。
根據教育部統計資料，2020年的高等教育理工畢業生（108學年）為 9.2萬人，較前一年減少 5359人。若拿 2020年與 2017年相比，更是硬生生減少了 9110人。
最主要的原因還是少子化，另外學生往國外移動的比例卻也愈來愈高。 而大學校系這幾年變得愈來愈多元，部份大學開設「人文科技」系，雖隸屬社會組，卻吸引理工組學生，文理組的邊界愈來愈模糊，大學這一端開出的名額，很可能影響學生分布的板塊。 過去主要專攻半導體IC設計的電機系，近年有愈來愈多學生往軟體科技發展。
究竟科技業人才荒的解方是什麼？ 產業與學校唯一的一條路是國際化。 本土人力的供給只會愈來愈緊縮，唯一可能滿足產業缺口的方法，是引進外國人才。
近年興起了「孤獨經濟」，也就是能緩解孤獨的商品或服務，例如這幾年湧現的共同生活空間或共同工作空間。 但重點是，它們必須能夠「真正」建立起社群感。
政府需要投入資金，來應對緊急的孤獨浪潮。 這些資金可以投注於慈善機構或非政府組織。 政府需要重新資助社區基礎設施，包括公共圖書館、公園、社區活動中心、青年俱樂部等，讓人們有實體場所聚會。
英國近年也在進行「社會處方」（social prescribing），醫生可為「病患」聯繫「社會處方醫生」，他會幫忙尋找課程或是藝術活動等，與他人建立聯繫。
科技的確能緩解孤獨，例如未來會有更多社交機器人，尤其應用在老年人照護上，陪他們玩耍、鼓勵他們運動、提醒他們吃藥等。 然而科技是促成、而非犧牲人際關係。
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公司想要創新，要找未來5年、10年的方向，莫德納執行長班塞勒（Stephane Bancel）說，那就必須用「10倍心態」的管理方法，讓員工敢作夢。
要求大家在很短的時間內做出巨大改變是很困難的，因為一旦加上了時間的約束，人會變得非常理性，而不敢天馬行空地作夢。
如果一開始能先拿掉時間框架，然後非常開放地問10倍視野的問題，人就會變得非常有創意。
新聞媒體監督政府，然而誰來監督媒體？
外部公評人是媒體自律的一種形式，外部公評人可泛稱「新聞監察員」（News Ombudsman），新聞監察員大多由媒體聘任專業背景的資深人士，獨立運作，不隸屬編輯部門，直接向媒體經營者或董事會負責。 監察員一方面接受申訴，針對新聞個案進行調查，再公開回覆；另方面審視編採流程，在不干預編輯室日常運作的前提下，提出改進建議。
新聞監察員代表讀者或觀眾利益，因此，不受編輯部牽制。 有些媒體組織內，監察員地位與總編輯平行；有些媒體裡，監察員被視為董事會一員，接近「無投票權的董事」。
進入社群時代，新聞監察員也開設社群媒體帳號，積極接收訊息、即時與讀者互動、回覆並評論媒體事務。 如此才能精確掌握民意風向，快速反應，並提供雙向對話的管道。
亞馬遜之所以能開發出電子書閱讀器Kindle、雲端運算服務AWS等這些創新商品，要歸功於獨特的「逆向工作法」：研發新商品的第一步，不是擬企劃案、計算成本效益，而是先預想商品推出後的新聞稿，從「顧客想要的體驗」逆向倒推，才能符合市場需求。
亞馬遜堅信「顧客至上」是達到長期成長的最佳做法。 貝佐斯及領導團隊制定14條領導原則，以及一套涵蓋面廣且明確實用的方法論，這些方法論持續強化亞馬遜的文化目標。
其中包括：確保公司持續募得頂尖人才的抬桿者流程；堅持讓領導人帶領可分拆的團隊，由這些團隊聚焦單一重點，優化交貨和創新的速度；使用6頁書面敘事報告而不是PPT簡報，以確保深入理解複雜問題，並做出明智決策；精準掌握投入指標，確保團隊從事能推動業務開發的活動；執行專案時僅指派「單一領導人」等，以強化執行公司的經營文化。
最後當然必須落實在產品開發流程：逆向工作法（Working Backwards）上，這個方法是以顧客期望的體驗為起點，以此逆向倒推過程中要做的工作。 藉由撰寫假設產品宣布上市的新聞稿，以及一份常見問答，預先設想會遇到的棘手問題，以顧客體驗為起點，開始倒推工作內容。 亞馬遜運用這個方法專注於對顧客來說很棒的功能。
軟實力，是企業經理人學習的大趨勢。
美國密西根大學、哈佛管理學院的研究都指出，溝通與問題解決相關的軟實力訓練，能提升經理人至少12%的生產力，對企業的投資報酬率（ROI）更高達250%。
軟實力的重要性：
一、如果缺乏相關的軟實力，專業技能也無法發揮效益。
