拜新冠肺炎造成全球15億學生停課之賜，如今科技創新、數位教學成了全球教育界的頭號任務。 然而，在麻省理工學院（MIT）中正在進行教育科技研究的「教學系統實驗室」（Teaching Systems Lab）主任萊克（Justin Reich）卻潑了一大盆冷水說，「別期待會有什麼重大改變。」
萊克指出，過去20年來，許多教育科技支持者不斷主張，就像科技已經顛覆媒體、零售產業、社交活動，科技也會對教育帶來破壞式創新，但是，我們看到的現實，幾乎完全不是這樣。
教育體系的改變「非常慢」，那些看似免費的線上學習資源，往往只會加深教育的不平等，教育機構最後通常只會投注於那些能夠快速擴展、而非真正創新性的課程。 萊克認為漸進式的改變才是真正成功的革命。
他強調，我們應該應用新科技來改變教育，但不應該期待會發生什麼一夕之間的革命。 新科技確實可用於改變教育，但作用是漸進式的，科技不是萬靈丹，而是一種對症下藥的工具，導入新的數位學習方式必須持續且全面地建立起新模式，才能真正發揮成效。
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台大國企系名譽教授李吉仁說，隱形冠軍最容易犯的策略錯誤，就是你成功的要件，讓你對次級技術視而不見，出現「內在型傲慢（hubris）」而不自覺，思維被既有成功模式綁架，未做風險分散。 因此台廠在業績最好時就應轉型，找到成長的第二條腿。
隱形冠軍若只專注特定領域，過於依賴市場、客戶、景氣循環，會使企業「把所有雞蛋放在一個籃子裡」，面臨極大風險。 因此，隱形冠軍解決成長困局的方法，就是多角化。 然而多角化也有方法，必須圍繞著核心優勢，發展新市場和新產品，不過度外擴的「溫和多角化策略」。
例如，台達電從與電能相關的動力總成（Powertrain）做起，過去10年做新事業或併購，平均每年6至7件，比重上，內部發展跟併購大約6比1，它兼容內部發展、外部併購，幾乎都是用雙引擎走路，靠代工賺的錢撐著，把新營業額弄出來。 成功從單純零組件製造商，轉型成有「電源及零組件（電動車）、自動化、基礎建設」三大領域事業的集團。
張忠謀：要做到行業第一，我的戰略就是讓對手絕望。
台積電創辦人張忠謀2021年10月 26 日以「經營人的學習及成長」為題，分享 60 年來在工作上的經驗與成長，也首度公開台積電創立時、被視為公司治理機密的策略，台積電的商業模式是以「客戶是誰」而定，不是「產品是什麼」而定。
張忠謀指出，領導者必須善於聆聽，具備包容力，要能釐清公司的強項與弱項，擬定策略，並創造出新的商業模式。 聆聽是一種基礎能力，你看著一個人講話，思考對方為什麼用這幾個詞語，話語背後透露的動機與意含，以及說話時的肢體語言，都會透露出一些訊息。
在科技業，最重要的還是要有一位技術出身的CEO。 所有員工在身為一個專業的工程師、會計、顧問的同時，還得是一名優秀的推銷員，而高管在這之上更必須具備一位企業家的能力。
清華大學在新生入學的招生方式上面一直有很多創新的想法，也間接催生了特色招生、繁星等新穎的招生方式。
不過，從總體的大學新生入學結果來看，與其說清大的這些創新想法改變了考招制度，可能要更精確地講，其實是清華大學為了自己學校能早一步搶到想要的學生，而提出了這麼多花招，這些花招對於全體的應屆考生的升學與考招制度的改進而言，並沒有太多實質的幫助與進步，甚至反而帶給大多數的學生與考招系統更大的壓力而已。
清華大學校長在其最近所發表的文章中提到：如果我們希望提供業界很會解題的人，就好好出題目考他；但若希望他將來做獨角獸，就要用不同的方式選才。 而且國內幾所大學強調要培養領導者，但在選才過程，卻很少考慮領導者該具備的特質，只考量學業能力。
如果我們希望在大學新生的考招上，能看到學生除了在學業表現上有一定的水準，更希望學生能擁有挑戰標準答案的能力、有顛覆傳統的能力、有創新的能力、有定義問題的能力... 那麼我們的重點不該是在考招方式、選才的過程裏下功夫，而是在國中、高中的養成教育裏，逐步培養所有的學生擁有這些能力，這才叫做教育！
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台灣的太陽能發電正方興未艾，2021年有大半日子的用電中，太陽能發電超過10%，最高的2月15日更高達15.29%。 別太高興以為我們的能源往綠色邁進，因為這意味著，未來我們用電最吃緊的時候會變成下午4點，因為太陽已經講得很清楚了，它可是不會加班的！
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方舟投資（Ark）創辦人兼執行長凱西伍德（Cathie Wood）專注於投資破壞式創新，在價值投資的老將眼裏，她的做法簡直是離經叛道，而她也從不在乎別人跟她唱反調。
「寫作能力」在世界經濟論壇（WEF）「2020未來工作趨勢報告」中被求職者列為最重要的前五大學習技能之一。 然而要先閱讀，才寫得出東西，所以培養閱讀能力與習慣是很重要的一件事。
曾任鴻海發言人、目前擔任《小日子》社長的劉冠吟，台大中文系、台大新聞研究所畢業，文字是她的興趣，也是她的生命。 劉冠吟特別整理了寫出好文案的4大祕訣。
祕訣1：廣泛閱讀，當個拆彈高手。 所謂的閱讀是「廣義的閱讀」，不只書籍，周遭眼光所及的人事物，都是閱讀的一環。 而且，真正的閱讀，不是單純把文字瀏覽一遍而已。 學會解構字句，才能從中得到收穫。 在成為文案高手之前，要先學會當個拆彈高手。 拆解4個步驟：分析場景、解釋原因、給出暗示、達到目的。
祕訣2：用點線面組織文章架構。 首先，「點」代表作者要說的事情，不論是痛點、笑點、或是重點。 抓到點之後，再來才是「線」，也就是由點延伸出去的一個敘事主軸。 要注意寫作最忌諱失焦、內容過度發散。 「面」則像是文章的完整臉孔，擁有人性與具體的故事情節。 真正的重點是，下筆之前，要先擬好一份主線清晰的腳本，再一步步規劃三者的佈局方式。
無論企業規模大小，縮減管理層級已成趨勢。 扁平化組織確實較為靈巧，但過度扁平卻會導致組織架構太過鬆散、無法培育管理人才。 少了中階主管，企業恐怕要付出更高代價。
上個世代的企業層級多，但千禧世代與Z世代的企業並不這麼想，他們認為面對盛氣凌人的主管，會限縮團隊成員快速立功的能力。
扁平化的結果就是，每一位員工上頭的老闆都變少了。 聽似誘人，卻可能只是美好的假象。 強力去除管理層的企業後來發現，除掉正式位階之後，反而出現了非正式的階級。 所有人的位階表面上都相同，但可能變成會議上講話最大聲的人贏得主導權。
層級少也代表擁有管理經驗的人較少。 但是，擁有管理能力的人對公司而言至關重要，缺乏管理能力就無法達成企業目標。 管理層級多意味管理一大群人的主管，在就任前就有過管理小團隊的經驗。
德國聯邦議院大選結果出爐，社會民主黨（簡稱社民黨，SPD）擊敗執政16年的基督教民主聯盟（簡稱基民盟，CDU）與基督教社會聯盟（簡稱基社盟，CSU）合組的聯盟黨，成為國會第一大黨。
社民黨總理候選人舒爾茨（Olaf Scholz）有機會出面組閣成立新政府，其實在左派的社民黨中，舒爾茨始終堅持務實的中間路線，除了主張對企業增稅、打造福利國家的左派理念，和右派的梅克爾不同之外，舒爾茨在財政、環境與外交政策上，在各黨候選人當中最接近梅克爾路線。 因此他反而比聯盟黨的候選人拉舍特（Armin Laschet）更像梅克爾的接班人。
德國人不喜歡政治上有領袖魅力的人，因為德國人至今沒有忘記，像希特勒這樣的魅力型威權領導者，為國家帶來了什麼樣的災難，舒爾茨樸實無華的形象，反倒更贏得選民信任。 舒爾茨可能比梅克爾更乏味無趣。
舒爾茨曾經擔任副總理兼財政部部長，當時他遵守嚴格的財政撙節措施。 在新冠疫情肆虐的此時，舒爾茨並不打算過度擴張政府支出，計劃在2023年就要恢復「債務剎車」，將德國政府舉債限制在GDP的0.35%以內。
歐洲最大媒體集團，德國報刊龍頭史普林格（Axel Springer）因為錯過了數位轉型的浪潮，在2001年虧損2億歐元，發行量從500萬份腰斬成剩下不到200萬份。 2002年當時39歲的多芬納（Mathias Döpfner）臨危接下了重整集團的重任。
2003年多芬納打通數位與紙本編採組織，讓報社成為德國首家「大編輯台」的日報，當年，這是激烈且高難度的任務。 他拆解集團四大傳統競爭力：內容、行銷、商業廣告與分類廣告。 過往，這四大優勢圍繞著報刊等單一產品；進入數位時代，這些優勢被打散，必須另起爐灶。
首先，他們透過自創或收購，積極佈局求職、女性、租屋、二手車銷售等垂直網站，將這些業務從傳統報刊中剝離。 如今，史普林格已是全球最大數位分類廣告集團。
接著，多芬納派遣3名集團高層，到矽谷擔任為期 1年的「高年級實習生」，因為科技業是媒體業最大的對手，也是最需要取經的對象，他們決心學習矽谷文化及思考方式。
