凱文的異想世界

烏俄戰爭向世界宣告，「混合戰」時代正式來臨，敵方不只靠軍事力量來襲，更會攻心洗腦，企圖瓦解民心士氣。       烏克蘭如何守住戰爭話語權？       台灣可以從中學到什麼經驗與教訓？

首先，戰爭開打前一天，俄羅斯駭客率先發動DDoS（分散式阻斷服務）攻擊，讓大規模流量猛然灌進烏克蘭政府、銀行網站，並快速蔓延。   導致烏克蘭國防部、外交部、內政部、國家安全局等政府網站，以及兩大銀行當日下午集體崩潰、無法連線。   接著俄羅斯駭客入侵地方政府網站，佯稱烏克蘭已經宣布投降，烏俄雙方將簽署和平條約。

於是烏克蘭知名資安公司Cyber Unit Technologies創辦人奧舍夫（Yegor Aushev）在地下駭客論壇廣發英雄帖，高呼「烏克蘭網路社區！參與國家網路防禦的時候到了！」   隔日，全球最大駭客組織匿名者（Anonymous）立刻響應。   除了俄羅斯克林姆林宮網站、新聞機構RT、國家電視頻道陸續斷線，甚至一度狂播烏克蘭的愛國歌曲。   烏克蘭數位轉型部長費多羅夫也在社群媒體Telegram創建「烏克蘭IT軍隊」，向外界求助，獲得美國太空探索科技公司（Space X）創辦人馬斯克的星鏈（Starlink）衛星應援。

接著假影片戲碼上映，俄軍攻下南部重要港口城市赫爾松，取得市內電視、廣播塔的控制權，俄軍從其他地方帶來假赫爾松人，將上演赫爾松人民與俄羅斯大團結戲碼，並把訊息散播到烏克蘭各地。   接著推特出現大批俄羅斯空降部隊跳傘的假影片企圖打擊烏克蘭人民士氣，烏克蘭也不甘示弱，社群媒體上廣為流傳曾擊落六架俄軍戰機的烏克蘭空戰英雄「基輔之鬼」，其中一段空戰影片，事後證明是空戰模擬遊戲的畫面。

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策略思維最重要的是「未來會是什麼？」   然後對未來的洞見是什麼？   洞見慢慢變成一種信念。   領導力的養成，必須靠後天學習，因此一個人很願意學習、能快速成長是很重要的。

判斷一個領導人最重要的依據，是他培育了多少領導人，如果有能力培育更多人才，就表示他是一個好的領導人。

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美國前總統川普發動貿易戰至今，已經從單純經貿衝突演變成兩國政經軍事科技與制度的全面競爭。

其實，貿易戰的本質根本就是階級戰。        從左派觀點出發，貿易戰並不是國家間的競爭，而是源於富豪與平民間的階級鬥爭。

在中國大陸，由於信用氾濫導致過度投資，大而無當的投資建設在各地拔地而起，將民眾的財富移轉給大型製造商、開發商以及地方政府。       然而遭遇金融危機或發展瓶頸時，中國政府卻不願執行合理的財富重分配政策，反而試圖透過貿易順差與金融外流，將中國經濟模型的成本轉嫁給世界其他經濟體。

在德國，經由幫高薪資所得者減稅、過低的遺產稅，以及縮減社會津貼等政策，國民所得從勞工手中被轉移給資本所有權人，造成德國民眾的購買力轉移到權貴家庭和他們控制的企業，因此無力吸收國內生產的所有商品與勞務。       2008年後，追求零財政赤字的德國政府，更是大幅削減基礎公共建設與社會福利。

俄羅斯出兵攻打烏克蘭攪亂一池春水，然而不論結局是什麼，中國大陸都有可能成為最大輸家。

在中美競爭愈來愈白熱化的大戰略環境下，北京需要莫斯科的政治支持、需要俄羅斯和烏克蘭的糧食和能源、需要烏克蘭這個一帶一路通往歐洲的門戶、需要避免歐盟全面倒向美國，更需要管控與穩定中美關係。

中美烏俄歐5角關係複雜難解，讓北京支持普丁也不是，不支持也不是，動輒得咎。

北京想在烏克蘭問題上保持戰略模糊，因為中國大陸基於自身國家經濟安全考量，正深化與烏克蘭的經貿關係。

企業覺得找不到人才，其實人才就在公司裏，若沒有運用制度好好培養人才，人才也會變成庸才。

「結果導向」的績效設定，讓員工衝刺短期目標，缺乏長期培育，是嚴重盲點。   對台灣企業而言，績效管理與薪酬結構的制度盲點，恐怕才是根本問題。

制度讓管理者只在乎績效，而忽略了人的發展，若只在乎目標是否達成，卻忽略了部屬的能力是否有提升，那麼管理者發展屬下的任務與能力，也同時被簡單化了。

當組織與制度輕忽主管發展屬下能力的重要性，主管自然就缺乏發展人才的思維與能力，若手下有能力出眾的潛力人才，也自然傾向於「據為己用」，而非「外放歷練」，無形中，人才的學習發展空間與多樣性就受到限制。

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研華是管理大師柯林斯（Jim Collins）的忠實信徒，近40年來發展出一套獨家的「BLM」＋「ABP」兩張管理圖。

BLM就是「Business Leadership Management」（企業領導管理），這張圖列出全年各季度的營運計劃，從計劃推行到檢討，密密麻麻寫滿各個季度該完成哪些事項。   透過BLM的制定，內部在每年年初就會知道各個季度的營運重點。

ABP是「Annual Business Plan」（年度業務計劃）的縮寫，這是研華內部一份特殊文件，上頭詳細羅列每份業務計劃各個章節該寫什麼內容。   第一頁講什麼、第二頁講什麼，都有規範，這看似小事，對事業主管卻是非常重要的內化過程，因為撰寫時無形中就會深化認知事業經營的重點。

回想過去一路走來跌跌撞撞，如果可以遇到年輕時的自己，能夠給出哪些建議呢？

第一、勝不驕、敗不餒。       人生必然有高低潮，重點在妥適面對。       成功是最大的敵人。       在順境時容易驕傲，而且千萬不要一直複製過去的成功經驗，因為時空環境一直在變。面對每個議題都要審慎思考，否則很容易因複製而導致失敗發生。

失敗是最好的老師，沒人想要失敗，但遇到了，就要能從失敗中學到經驗，未來不再重複，才能讓失敗產生正面效應。       失敗後要能安靜沉澱，尤其重要。

第二、做人跟做事一樣重要。       在職場上，工作能力很重要，但造成長期發展差異的往往是做人的態度。       積極、誠懇、細心、用心、關心，一定沒有錯。

護國神山台積電公開招聘「政治學博士」，引起各界廣泛討論。    台積電所期待的政治博士，當然不是著重政治哲學、公共行政等理論領域，而是「國際關係」的實務研究人才。

然而台積電為什麼需要國際關係博士，是需要規避國際政治風險嗎？        為什麼會有政治風險？        要如何規避？        規避得了嗎？

在正常情況下，護國神山在產業上護國，國家也應協助神山排除國際的政治干擾。   但如今反而是台積電處處得獨力解決國際政治的困擾，甚至是倒過來協助國家解決國際政治困擾，例如協助購買新冠肺炎疫苗、代表出席亞太經濟合作會議（APEC）領袖會議…等。          而當政府的外交判斷有所偏失，國際斡旋難以施展，神山只好到其他國家設廠。

國際政治不是台積電的本業，台積電卻需要自己聘請政治分析專家，顯示他們不信任台灣既有的國際局勢分析機關，政府體制中的國安會、外交部、經濟部、國貿局...都已失靈，政府部會胡整瞎搞，國家政策如此虛實難測、倒行逆施，護國神山也就只能自力救濟了。

台大管理學院名譽教授李吉仁說：卓越，真正的關鍵不在於如何追求，而是如何選擇。   卓越是一種選擇。

企業成功的基因歸納為六個字「V、L、T、S、I、E」，分別是願景（Vision）、領導（Leadership）、人才（Talent）、策略（Strategy）、創新（Innovation）、執行（Execution）。

對台灣企業來說，最不缺的是執行，除此之外每個字都缺。     

最高級的領導一定要用願景，因為領導力是以終為始，先擁有對未來的想像，才能回過頭來以願景驅動領導，看得夠長遠也才會有真正的策略。

領導不是科學，而是藝術。   每一個人的領導風格都不會完全相同，你必須找出屬於自己的領導風格要素，養成自己獨特的領導藝術。       找出你最熱愛的事物，投入你的生命盡可能把它做到最卓越；你甚至會犧牲自我來完成這件事。   你知道這一切不是為了你自己，而是為了完成一件比你個人更大、更重要的事。

                                                                    -- 管理大師柯林斯（Jim Collins）

 全球最具影響力的管理大師柯林斯（Jim Collins）繼他的暢銷巨著《基業長青》、《從A到A+》、《十倍勝，絕不單靠運氣》、《飛輪效應》等之後，將於2022年3月由天下雜誌出版中文版《恆久卓越的修煉》。   這是1995年原版《恆久》（Beyond Entrepreneurship）一書的改寫，將其過去30年思想精華集大成於此一改版，更精煉出一張「藍圖」（The Map），希望將他畢生研究的企業成功法則，建立成一套完整的系統，讓無論是大、中、小型規模的企業領導人，都能打造出指標性的卓越公司。

一個領導者必須多問：我們如何避免衰敗？   這是一種建設性的偏執（productive paranoia），因為成功的路徑是相對明確的，有些事是你一定得做的；但失敗的方式卻很多，有太多種可能自我毀滅的路徑。