數位原生媒體由於進入門檻低，品牌累積不易，加上網路訊息碎片化，新創媒體的生命週期愈來愈短，剛攀上巔峰迅即衰落。
傳統的計次付費牆、試閱型付費牆也已經不管用了。 不過《華爾街日報》早已發展一套複雜的動態付費牆，將每名訪客賦予65種變數，造訪頻率、最新上站日期、閱讀深度、偏好內容類型、上網工具等等，藉此計算出一套「傾向分數」，用以調整付費牆。
更多媒體打算推出「微付費產品」，隨著線上支付與個人化技術成熟，開放讀者訂閱特定主題內容，像是「關注你最喜歡的球隊」、「接收特定區域新聞」、「暢讀選舉新聞一個月」、「關注你最喜歡的作者」等等。
過去20年，數位轉型是關鍵典範；未來20年，「數位化」此一概念本身的轉型，才是關鍵。
「不分藍綠，用人唯才」是最近九合一選舉後，某位新選上的地方首長在其當選感言中的承諾。
一個領導人在決定重要職位的人選時，究竟忠誠比較重要，還是才幹比較重要？ 按理說，這問題很容易回答，領導人在選人用才時應該要先確定候選人的忠誠沒問題，然後再就忠誠之人中選出最有才幹的人。 問題是，才幹容易定義與衡量，忠誠雖然可以定義卻很難衡量。
忠誠可定義成「會盡力維護效忠對象的利益」。 然而，效忠對象可以是個人、職務、政黨、國家等，對這些不同對象的忠誠，很可能彼此衝突，維護了個人利益卻損害了政黨或國家利益的例子可謂比比皆是。 領導人真正在意的是那種忠誠呢？ 這應該是領導人在考量用人的忠誠度時，第一個要自省的問題。
高達七成民眾以為偏頭痛只是一種不適的症狀，其實，偏頭痛是一種疾病！
偏頭痛是因為大腦三叉神經的高敏感性所造成。 這些患者因為先天具有高敏感性大腦三叉神經，遇到同樣的聲音、光線等刺激，大腦的感受會比一般人更加強烈，進而引發頭痛。
因此，偏頭痛與遺傳的關係緊密，父母一方有偏頭痛者，遺傳給子女的機率約四成，父母雙方都有偏頭痛時，機率更高達六成。
事實上，目前已經有許多偏頭痛的「預防性治療手段」。 有別於痛了才吃的止痛藥，預防性治療手段指的是大約三到六個月的持續療程，將偏頭痛控制在一週發作一次以下，降低疾病造成的生活影響。
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已故義大利社會學家阿銳基（Giovanni Arrighi）是研究資本主義週期性危機的權威。 他很早就提出一個觀點：霸權很難超脫衰落的宿命，因為霸權的經濟遲早會出現過度金融化的問題，而當前美國正陷入這樣的困境。
美國僅15%貨幣進入實業，其他都在金融領域。資金流入股市而非研發，侵蝕了經濟實力。
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當大家還在討論與觀望全球化的未來時，美國外交關係協會副主席奧尼爾（Shannon K. O'Neil），卻宣稱：我們不曾全球化過。
奧尼爾指出，超過一半的亞洲貿易，與高達三分之二的歐洲貿易，都發生在區域內的國家之間。 「區域化」顯然是比「全球化」，更貼切的描述。 而未來，隨著自動化降低勞力成本的重要性，以及消費者更注重時效性，區域化所帶來的優勢，只會愈來愈明顯。
那些在區域間與鄰國密切合作的國家，掌握更多生產優勢。 這個洞見也提供了各國未來的指引，如果國家想要幫助自己的人民與社會繁榮，孤立與封閉不是答案，但失控的全球化也不是答案。
最好的選擇是適中的區域化，即便在一個科技與地緣政治等因素主宰的時代，地理位置依然舉足輕重。 擁抱與深化區域連結，是在這個高度競爭的世界中，通往成功的關鍵。
一家企業的目標是怎麼喊出來的？ 常常是高階主管用「熱情」去喊的，但中階主管不敢跟高層說，你的數字是不可能達成的；基層同仁也不知道為什麼是這個目標。 最後就草草了事。
若是如此，則可以組成跨部門的專案小組，大多數成員皆非主管職，而是最熟悉各部門第一線業務的同仁，讓他們先從盤點既有資源做起，再討論能為客戶創造的價值，最後才訂定目標。
但由下而上的做法同樣存在誤區，「你會發現，員工提出了非常多需求，覺得公司沒這個、沒那個，但再往上寫，能為顧客改善什麼、再寫財務指標，愈寫愈薄弱，因為不敢背責任。
要如何弭平底層需求和高層目標間的不平衡？ 可以請同仁對照兩種版本的策略地圖，並藉由「連連看」來一一盤點各項目標與相關的資源，而連結點最多的目標，就列為必做項目，最少者就刪除。
全民需要高度憂愁的至少有3件大事，首先是勞保將在2028年破產。 1967年出生的有40幾萬人，即將滿55歲可退休，然而可以繳勞保費的人卻逐年減少。 又由於民粹掛帥，政治人物為討好勞工，從不照精算費率收取保費，讓資本家逃脫應承擔勞保費60％（原為70％）的責任，所以很快的退休勞工就會成為日本人所說的「下流老人」。
至於健保最多只能再維持10年。 由於少子化，每年出生人口不過14〜15萬，醫事相關學校招不到學生，將來如何有足夠的醫護人員？ 醫護人員逐漸減少，將來必然是有錢有關係可以就醫，沒錢沒關係就等死。
第3件大事更為可怕，就是中央及地方合計的債務已高達天文數字24兆。 台灣號稱擁有5430億美元的外匯，就算將這些外匯沒收換算成台幣，也不過16兆，還不足以償還國債。
進一步探討台灣的總體財政制度，就是劫貧濟富。 例如為了選票，台電不依成本收費，明年政府要編列千億以上的補助。 也就是富人財團用電多，卻由平民百姓交稅補助。 老人公車免費、健保免費、高鐵半價，這些費用都轉嫁給誰了？ 不就是越來越少的年輕朋友嗎？
這幾年高科技最大的話題當屬AI人工智慧。 不過，真正的受益者卻大都是具有規模經濟優勢及市場腹地的大型跨國企業。 因為人工智慧必須依附在實體應用而共生，不能獨立而生存，也就是技術專業化、產品／服務客製化的體現。
這也就是台灣五年前自科技部「獨尊」AI技術以來，雖然廠商前仆後繼的加入AI的行列，大學、科技部，各種學會、協會也以不同名義進入了AI領域，但綜合成效不如預期的原因。 台灣產業結構的強項在工程設計與製造，製造業中小企業冒然進入知識服務業肯定水土不服。
台灣最有效的策略應該是把AI技術深耕、依託在具有優勢的製造業基礎上，如半導體及資通訊產品代工及其產業鏈的實力，把AI當成提升品質、致能、產業鏈精進、專業化、客製化的工具，確保經濟優勢。 在主要國家因為軟體當道而製造業式微的時刻，台廠透過AI／製造業相互依託、緊密結合，將是創造台灣獨樹一幟產業優勢的絕佳策略。
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近5年出手完成10件併購案的國巨，併購對象涵蓋美商、法商、日商、荷商，藉此躍為全球前3大被動元件廠。 董事長陳泰銘說，每次併購之後，花最多心思在與原經營團隊交心。 因為管理國際兵團時，「動之以情，曉之以理，授之以信」是基本原則。 內部溝通時，他不講併購而稱結盟，以避免讓被併購一方的員工覺得不舒服。
台灣企業將必須開始學習參與政治，在公司內部設立政府關係和事務部門。
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數位轉型，是運用網路科技，包括物聯網、互聯網、雲端運算，幫助企業轉型成網絡型組織，因此應該以社會網絡和社會資本的角度來看數位轉型。
在新經濟當中，社會資本將是企業最重要的資源，結構洞就是企業社會資本的主要來源。 網路世界中有很多社群，只要兩個可以互補，但沒有連結的節點間，就有結構洞。 有結構洞的地方就有市場，像是婚姻交友、人力仲介等。
分工是工業時代的思維，但網絡型組織是沒有邊界的。 串聯就有數據，有數據就有演算法，有演算法就能管理這個複雜世界，這就是網絡型企業。
在無限賽局中，最後的決勝點不是當下，而是未來。 在存活下去的過程中，就要找到新的結構洞。 企業要不停思考三件事：我是誰、我認識誰、我能跟認識的人做什麼？
