PChome營運績效一路走下坡，電商界傳聞新任執行長人選是台灣電商界經驗最豐富的電商戰將王志仁，王志仁則低調否認傳聞。
王志仁雖然不在其位，但是很大方地提供了6個建議：
策略1：檢視費用合理性，先求止血。 PChome第一季營收只有momo一半，但費用卻略高於momo，結論是，PChome的費用太高。 這代表PChome的商品價格競爭力較差。
策略2：小戰場取勝，再影響大戰場。 雖然規模小於競爭對手，仍要展現自我平台特色，及和供應商合作的價值，讓供應商願意提供與競爭對手差不多的利潤條件。 建議PChome可針對3C商品，多爭取品牌的首賣或獨家商品，先在特定族群取得領先優勢，即使大戰場落後，可以先在小戰場取得勝利，再來影響大戰場。
數位轉型的重點是轉型，不是數位；而轉型的重點是「型」，不是轉。
要羽化成什麼樣的蝴蝶，才是身為毛毛蟲的目標，吐絲、做繭、長出翅膀，都只是達到目的的手段而已。
企業領導人最重要的是組織在短、中、長期各階段，必須升級為何種商業模式，能有更明確的想法，進而更有效地落實遠景、提升營收獲利、堆疊護城河。 而轉型，只是在過程中，不同階段執行的工作而已。
要成功數位轉型，必須先對數位領域深入理解，才能看到最好的突圍機會。 其中，研究全球與你高度相似、相關的數位物種，其實才是數位轉型中，最重要的工作。
「科技來自人性」，但「人性」是什麼？ 人性就是文化的自信、開擴的胸襟、旺盛的企圖心及使命感、前瞻思維、宏大願景，也就是本身獨特的「知識體系」。
「知識體系」是國家産業經濟、政治體系及科技實力的綜合表現。 「知識體系」就是國家在策略哲學面、經營管理面、科技創新面的共同認知，同時也在執行層面的規範，包括組織治理、技術發展、經濟效益、社會影響等四大項，而這個「知識體系」呈現的關鍵元素就是國家整體科技發展的藍本。
近年來，中國大陸頂尖科技人才輩出，雖仍有「卡脖子」技術有待突破，但在關鍵技術的發展上仍然成就非凡。 但由於大陸科技發展較遲，現行科技政策體系呈現了高度碎片化、各自為政的現象，故有專家學者大聲疾呼重建自身「知識體系」的迫切性。
事實上，台灣也從未建立自己的知識體系，除了模仿、代工製造外，搞網路黑科技也從未建立自己本身的「哲學思想」及「策略前瞻」，但科技部在搞「大內宣」的同時也從不論及本身知識體系的議題。
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未來全球供應鏈有三大特徵：
第一，跨國公司將通過多元化產業聚落，增強供應鏈抗風險的能力。
第二，全球供應鏈將在中長期呈現數位化和資本化趨勢，全球分工的比較優勢格局將被重新定義。
老板要找到適合企業的人，需要分3個維度，分別是基礎素養（依照職位階級而定）、軟性要素（價值觀、性格匹配度等等）、硬性要素（依照公司發展階段而定）。
一、基礎素養：
1、合夥人：
必須符合3個條件，第1個叫共同願景，第2個叫背靠背的信任加包容，第3個是互補。
矽谷知名的新創企業投資家詹姆斯．庫里爾（James Currier）提出，科技新創企業應重視五項核心衡量指標：
第一項指標是「留客率」（retention rate）。 該指標衡量既有客戶在一定時間內會繼續使用企業服務或產品的比率。 可以計算客戶的使用頻率，如每月每位客戶的平均使用次數、有多常使用企業提供的其他資訊和服務。 留客率可以看出客戶對企業產品的黏著度或喜好度。
第二項指標是「成長率」（growth rate）。 企業要透過什麼方式，才能取得令人滿意的成長率？ 最值得企業注意的是衡量有機成長的K-factor，它是指平均每位現有客戶引介的新客戶數。
第三項指標是「獲取客戶成本」（customer acquisition cost; CAC）。 是指企業取得一個客戶所需花費的成本，包括直接和間接成本。 創業者應該認真思考該事業或商業模式是否值得繼續維持。
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在美國，愈來愈多學界開始關注「通膨不平等」問題，因為所得愈低的族群，由於收入有限，愈大比例支出是花在民生必需品，偏偏這波通膨以民生必需品漲幅較大。
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人工智慧技術不斷進化，最新的突破「基礎模型」(foundation models）甚至具有創意與幽默感，未來連創意產業都要怕它了。
CEO有沒有做對事，影響非常巨大，然而CEO要做對事極為困難。 全球最頂尖25%CEO創造的獲利是其他75%的30倍之多。 究竟這25%CEO在哪裡？
全球頂尖企管顧問公司麥肯錫認為，CEO要做對事，「思維」最重要。 頂尖CEO必須擁有的6大角色與思維是：
第一個角色是「設定大方向」，CEO應該要大膽地替公司設定方向。 真正卓越的CEO都不是謹小慎微的，都會設定具有顛覆性的願景，跳脫原來的商業模式和行業遊戲規則，創造新遊戲，突破發展瓶頸。
第二個角色是「凝聚組織」，要有「重視人與企業文化」的思維。 在所有導致任務無法被成功執行的障礙中，超過七成和「人」與「企業文化」有關。 企業必須將「成長思維」（growth mind-set）注入每位員工心中。
面對「非營運風險」，包含了天災、地緣政治衝突、利害關係人訴求、甚至是ESG等，企業應設專責單位或派專人負責，並訂定有關職掌、流程及分派資源，制度化面對非營運風險，甚至擬定對不同類型風險的因應策略。
企業必須建立危機管理系統，包括危機管理流程、危機管理小組，以及危機管理技能三大部份：
危機管理流程是一種PDCA專案管理模式（計劃／執行／檢核／行動），必須涵蓋日常偵測、危機通報、危機管理與危機結案四大部份。
危機管理小組由總經理或執行副總擔任召集人，設立專案管理人（大多由總經理特助、公關行銷主管或指定合適人選擔任），協助召集人即時蒐集資訊、研判危機發展、建立處理共識、制定決策行動，並追蹤處理結果。 小組的成員則可視危機的類型，納入相關的功能主管。
