現代人找工作像挑伴侶，期待知識程度相當、情感支持，最好連投票對象也一樣；但卻又立下界線，不願加班。 面對不加薪就走人、安靜離職的Z世代，最懂年輕人的管理大師西奈克（Simon Sinek）給出務實建議。
公司也同意員工追求生活平衡，但問題是員工不該把這些界線嚴格地畫在每一個地方，或者是，要求他人尊重你的界線，自己卻跨過其他界線，比方說，把個人情緒帶到專業領域。
問題的核心在於，你想要從生活得到什麼？ 又想從工作中得到什麼？ 為什麼想要這份工作？
所以，關鍵是，企業和員工要彼此誠實，然後，企業必須做好與個別員工的期望管理。 不是所有人都是工作狂，不是所有人都渴望獲得職涯上的成功。 有些人並不追求成為企業主、高階主管，他們希望獲得公平的待遇，符合標準，而不是被工作壓垮。
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真正的和平一定是很多國家的產物、很多行動的總合。 它一定是動態的，而不是靜止的。 因為和平是一個過程，一種解決問題的方式。
世界和平就像社區的和平一樣，並不需要每個人都愛自己的鄰居，只需要他們在共處中相互容忍，有爭議時能夠訴諸公正、平和的解決途徑。
歷史教會了我們，國家之間的敵意就像個人之間的敵意一樣，不是永遠不變的。 無論我們的好惡看似如何，時間的潮流和接連的事件，會使國家之間和鄰里之間的關係，產生驚人的變化。
絕大部分的情形是，讓人辭職的不是公司，而是公司的主管。
微軟執行長納德拉（Satya Nadella）說，最佳的職場建言是「不要等到下一份工作，才全力以赴。」 假設一下，別把你的工作想成你的任務，而是主管的任務，你會怎麼做？ 應該是會用更宏觀的角度，或以主管的高度發揮我的職能。
別把當下工作看成達成目標的障礙，而更該把工作視為一個展現熱情、投入，以及願意學習的契機。 當你不認為當前的工作任務能帶給你成長，你還真的就不會變強。
領導，不該視之為一種權力或資格，而該視它為莫大的榮幸。
神山曾經護國，現在國能護神山嗎 ? 但我們的國家做了什麼？
南韓是最值得台灣關切的競爭對手。 三星雖然被台積電打趴，但南韓獲利最高企業去年已改為現代汽車，目前躍升全球第三大汽車集團，企圖在2030年成為全球第三大電動車商。 南韓LG能源解決方案現為全球第二大電池製造商，未來美國是其最主要市場。
南韓總統尹錫悅訪美，兩天吸金44億美元，其中Netflix將投資韓國影視劇25億美元，另外6家美國氫能源、半導體、環保企業將對南韓投資19億美元。 南韓軟實力征服全球，創造龐大經濟價值，其成就較TikTok更可觀。
南韓政府近期選定12項戰略技術，除了半導體、人工智慧、資安、新一代通信、機器人、生技以外，也包括二次電池、高科技出行、新一代核能、太空及海洋、氫能源、量子技術等領域，其中電池、氫能源已領先世界。
一家企業的成功取決於整合不同觀點的能力。 領導者仍須主動邀請員工發聲，保持真誠與坦率，展現好奇與關心，並問出好問題，才能有效提升對話品質。
好問題的要素是對事不對人，且讓對方有足夠的發揮空間。 面對一群人，可以主動問：其他人怎麼想？ 我們有遺漏什麼嗎？ 我們還可以參考哪些意見？ 我們的競爭對手如何看待、應對這件事？ 誰有不同意見？
對個人，則可以主動問：你為何這麼想？ 你有什麼疑慮？ 實際運作長什麼樣子？ 你可以多解釋一下嗎？ 如果我們做了這件事，你覺得可能的影響是什麼？
領導者不該執迷於追求共識，尋求同意比共識更重要，要讓所有人都支持某項方案難度太高。 在瞬息萬變的當代，先試錯再修正，會比花時間說服所有人支持更有意義。
張忠謀說，檢驗領導人好壞的一個條件就是：他是否知道方向？
張忠謀提出「當責」上常見的錯覺，就是許多主管，無論是哪一階層，做決策的過程往往取決於同事、朋友的意見，認為多數人贊同的意見是最穩當、最沒風險的決定，也是一種尊重多數的表現。
然而，花時間去爭取多數人的同意是白花精神的，不如多思考這項決定可能造成的後果。 因為，最後要負責任的人只有你一個人，而不是其他人，尤其是在做困難的決定時，眾人的意見往往是錯誤、不具參考價值、沒有創新格局的。
「當責」之後便是「授權」與「授責」。 張忠謀說，通常大家喜歡談論的是授權，但是主要的目的還是授責，被授權的人如果沒想到有授責的話，就根本不應該被授權。
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創新者的兩難：企業容易埋首在主力業務的「持續性創新」，以回應客戶需求，卻因此忽略其他領域的「破壞性創新」，讓挑戰者趁勢而起，甚至取而代之。
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良好的品牌形象可以延伸到新產品（或新事業），因為家族品牌（Family Branding）有助於消費者對新產品的快速了解與認同。 但品牌延伸策略並非沒有止境，超過某一界限，即使依然有助於新產品的接受度，但卻可能對原有品牌形象產生負面影響。
理想的績效面談是一個雙向的對話，而不是只有主管單方面地進行審核與批評。 在面談開始前，除了準備考核項目等書面資料外，還可以提供同仁4個問題預先思考，有助於在面談營造正向氣氛，促進溝通效果：
過去這段期間，做得有成就感的部份（或個人覺得有成長的部份）？
經過這段期間，個人最想改進的地方？ 覺得想加強的能力？
觀察現有制度、流程與活動，有什麼可以讓公司變得更好的部份？
為了達成上述目標，有什麼主管可以協助的地方，需要調整的部份？
歐美書店傳奇人物鄧特（James Daunt）救活英國最大連鎖書店，並打敗亞馬遜的線下據點。
鄧特說，書店營運需要暢銷書，但書店的魅力不只在暢銷書。 你必須把每家書店都當獨立店面經營。 鄧特經營巴諾、水石、鄧特等連鎖書店，他把書店的面積縮小為原本的1∕10，把租金省下來，才有錢做正事。
比起書店的坪效，鄧特更重視人效。 授權各分店的店員決定進哪本書、擺哪、怎麼賣，能大大提升第一線員工把書賣掉的迫切感。 書目種類必須要多，且有明確主題，讓人一眼就知道這家書店的重點。
大多書店人的傾向偏左，崇尚進步與包容，但作為書店，我們也必須為右派留一個空間，不論選書或交流。
哈佛商學院教授艾德蒙森（Amy Edmondson）說，講求創新的時代，為何許多員工寧願安靜藏私，也不想多說多錯？ 因為員工缺乏心理安全感。
2022年，美國市場研究諮詢公司Researchscape調查近1700名美國員工後發現，近6成不願主動分享對工作有幫助的知識。 這樣的現象在Z世代中尤其明顯，近8成年輕員工選擇藏私。
什麼是心理安全感？ 艾德蒙森定義為「組織成員相信自己不會因發表了某個想法、疑問、關切，乃至犯錯，而受到懲罰、侮辱或報復」。
高績效成功團隊的共通性是，成員擁有足夠的心理安全感。 究竟該如何打造一個「無所畏懼的組織」？
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安永風險管理顧問公司總經理萬幼筠說，實務上，資安問題通常被盜取的就是客戶、員工個資與商業機密。
資料是企業關鍵資產，因此他建議，在思考公司風險策略時，應以資料為核心，以下為5點建議：
1. 先了解你的資產：公司有哪些資料？ 這些資料對經營的重要性？ 資料如何分級保管？
張忠謀說，我要讓對手絕望。 他用「經驗曲線理論」（早年也稱學習曲線）創造出競爭對手的絕望。
波士頓諮詢（BCG）創辦人韓德森（Bruce Henderson）在1966年提出，產品的單位生產成本會隨著「經驗」累積而下降，每當產量增加一倍，通常成本會下降2〜3成。
張忠謀2021年在玉山科技協會20週年的演講時強調，這條「經驗曲線」是他很多策略的根本。
他舉例：當熱門產品市佔已高達5成時，仍堅持每季降價，對競爭者趕盡殺絕； 集團的某項事業如果無法在5年內成為業界前2名，就應該結束該事業；想要超越競爭對手，就必須大舉投資以積極擴張市佔率。
聊天機器人ChatGPT 母公司OpenAI 創辦人奧特曼（Sam Altman）說，關於達到異於常人的成功，我有一些想法。 如果已經透過既有優勢或是努力達到程度一般的成就，且有意願繼續努力，創造驚人成功，那麼接下來其實並不難。
首先是要為自己創造複利成長。 複利很神奇，指數曲線是創造財富的關鍵，自我成長也該尋求指數曲線。
自信必須強大無比。 我所認識最成功的那些人，相信自己的程度近乎妄想。 如果連你都不相信自己，你便難以逆趨勢而行。 但反其道而行往往是價值體現的地方。 不幸地是，野心愈大，這個世界愈會試圖拆你的台。 然而自信必須與自覺相互平衡。 尋求真相很難，常常也會很痛苦，卻也是自信與自欺欺人的分野。
學習獨立思考。 創業精神是很難教的，因為原創性思維也很難教。 因此，獨立思考必須靠自己培養。
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過去40年，美國企業的成長動能，就是把連鎖製造運用到許多服務業。 這些企業投資大量科技，使得它們的餐廳、醫院能夠規模化，快速複製。
台灣的小吃世界聞名，但是絕大部分的台灣服務業為什麼仍然侷限在台灣本地？ 台灣的服務業仍然非常低薪？
台灣到處都是這種錯失規模化的機會。 悲劇是，這些產業雇用了台灣最多的勞工。 無法規模化，正是台灣近幾十年來低薪的真正理由。
台灣經濟需要新的護國神山。 但這個新的企業非常有可能不會再來自於資訊科技（Information Technology, IT）產業，而是另一個新的 IT產業，也就是「想像力科技（Imagination Technology）」。
如果台灣經濟不進行調整，積極布局投入新的IT產業，不僅有可能喪失既有IT產業的競爭優勢，也將錯失新IT產業的發展契機。 著名的媒體學者麥克魯曼（Marshall McLuhan）說，人類從食物採集者變身為資訊採集者，當代人類正在進化，逐漸成為想像力的採集者。
想像力不再只是狹義的教育術語與創作概念，而是被大量產製的消費商品。 有精彩想像力成分的商品廣受人們歡迎，尤其是在遊戲、動漫、影視、展演、時尚、元宇宙等市場。
歸納目前全球的趨勢，新IT產業主要有四大新興的發展範疇：腦機介面藝術（Brain-Computer Interface Art）、數位工藝（Digital Craft）、生技設計產品（Biodesign Product）、以及機器人藝術（Robotic Art）。 我們可以統稱為BDBR新興產業項目。
成為優秀領導者工具一：特質領導。
最好的上司都非常了解自己，他們不會改變自己的模樣，但力求進步。 「特質領導」就是：接納自己的模樣，不用硬把領導方式扭曲成別人的模樣，接著改善沒那麼滿意的地方，你會發現自己自然的變成其他人的榜樣。
展現「特質領導」的一部分是，承認你有一套自己的標準、期望和偏好。 在我接受自己的模樣並開始提要求後，反而讓每個人的生活變輕鬆。
用語氣柔和，但態度明確地提出期望或要求，絕對好過有問題不直接說，卻以各種暗示表達想法的「被動攻擊」（passive-aggressive）。 如果某件事對我們來說很重要，那就去溝通，你不能期待別人用心電感應知道你要什麼。 雖然講出來後，你不一定能得到你想要的，但至少不會留下誤解的空間。
心理學家班夏哈（Tal Ben-Shahar）的正向心理學，名列哈佛史上最受歡迎的一門課，他最近告訴我們，我們不一定會在未來等到最好的一副牌，但是我們可以選擇把手上的這副牌打到最好。
心理學家已經證實，遭逢苦厄的人有可能會出現創傷後壓力症候群（PTSD），但是比起出現創傷後壓力症候群，他們更有可能經歷到的是創傷後成長（PTG）。
德國哲學家尼采說，凡殺不死我的，都讓我變得更強大。
班夏哈指出，首先，我希望你有更多失敗的經驗。 我真的認為你的失敗經驗還不夠。 其次，我希望你可以擁抱失敗。 很少人懂得珍惜失敗對於成功與幸福的重要性。
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Google科技與社會資深副總裁曼宜伽（James Manyika）引述《人工智慧︰現代方法》作者羅素（Stuart Russell）所說，人工智慧的終極目標是「通用人工智慧」，也就是說，它幾乎能做人類可以做的一切。
美國新創公司OpenAI推出的聊天機器人ChatGPT，能創作、翻譯、寫Python程式碼以及大學等級的論文。 聊天機器人已經從幼稚園等級變成大學生了。
不論是人工智慧研究實驗室OpenAI的聊天機器人ChatGPT、或者是Alphabet旗下DeepMind的人工智慧圍棋軟體AlphaGo，都將只是邁向通用人工智慧的試驗品，一但通用人工智慧完成之後，它就是一個基礎模型，像是一個平台、一個底層架構，所有人都可以利用這個平台，在不同的領域裏去做許多的專業應用，就像雲端是許多網路新創公司的平台一樣。
如何解決企業少主接班拚改革，卻造成重要老臣求去的窘境？
「二代接班」與「制度改革」都可能帶來動盪，若同時進行，接班人會承受太多壓力。 因此交班之前若干年，第一代就應參照第二代的建議，針對雙方有共識的部份，推動改革，並承擔溝通及改革的責任。
第一代若能及早開始調整、改革自己過去留下的制度問題，並交出一個「潛在病灶」已大部份處理完畢的組織，才更適合交給第二代接班。
並可設立「決策委員會」，請這些過去勞苦功高、情誼深厚的部門主管（老臣）擔任委員，在薪酬不減的情況下，一方面在參與高階決策的過程中調整他們「割地為王」的心態，一方面也可協助其原有工作的傳承。 請老臣一起研商企業全面性的問題，有助於提升其全面思考的視野，破除其僅以自己或部門立場看問題的習慣。
「謀於眾，斷於獨」，好的決策者需要廣納意見後再做出決斷。 然而位居高位的決策者，其訊息管道很容易被身邊的人壟斷而導致偏聽，進而造成決策失誤。 因此，決策者一定要時常檢討其訊息管道是否多元且暢通？ 是否能夠繞過下一層的幹部而直接傾聽基層同仁的聲音？ 或是自己單位之外的聲音？
再好的價值理念、再完美的決策，如果沒法落實執行，都是枉然。 執行面所遇到的困難通常比價值面和決策面更多，善於夸夸而談卻無實績的領導人並不少見。 執行力的良窳，涉及許多因素，包括組織的人力素質、組織文化、領導與管考能力等，執行過程中因而常會遭遇先前未預期到的阻礙。
所以執行的方法與期程要有彈性，變通和調適是執行過程中重要的一環，關鍵在是否有決心毅力達成既定的目標。 用白話講就是：有辦法就照辦法走，沒辦法就找出辦法，不要浪費時間去找理由和藉口。
